中海地产没上市吗(商业地产龙头上市公司？)-品达金融网

商业地产龙头上市公司？

地产龙头上市公司：

1、万科地产

2、保利地产

3、绿地地产

4、恒大地产

5、中海地产

6、碧桂园

7、华润置地

8、龙湖地产

9、世茂地产

10、富力地产

中海地产是央企吗

中海地产是央企吗不是,该房地产公司是以及中外合资企业，也是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，成立于2002年8月8日。1992年在香港上市，并且被国际知名的杂志评为百强房地产企业。从哪些方面分析开发商的实力1、开发...

请问中建国际和中海地产是什么关系?同时中国建筑海外事业部呢?_百度知...

中国海外集团有限公司又是中国建筑工程总公司在香港上市的全资子公司，成立于1979年6月，前身为中国海外建筑有限公司，其建筑、地产、基建业务遍及国内外，是香港最大的承建商。中海地产，全称是中国中海地产集团有限公司，...

中海地产获评“2019中国房地产上市企业30强”第一

2019年3月19日，观点指数研究院在“2019观点年度论坛”发布“2019中国房地产上市企业30强”，中海地产凭借突出的财务、营运等优势，荣登榜首。

作为“中国房地产卓越100榜”的源起，上市企业30强(地产G30)评选的是30家位于行业顶尖位置的房地产上市企业，入选企业是优秀房地产行业上市企业的代表。

观点指数研究院对中海地产的财务指标给予行业领先的评价，展现了中海地产在企业管理能力、信用安全一贯以来坚持的“稳健审慎”的发展思路。

过去的6年中，中海的多项财务指标一直表现突出。这点与中海出色的财务管理能力有关。以毛利率为例，2013年中海的毛利率比地产G30平均水平高0.48%，此后优势不断扩大，至2018年，这一差值提升至9.18%。

另外，在今年的地产G30中，新加入净负债率作为评选指标，以此反映下行周期中房企的杠杆使用情况及财务风险平衡。观点指数测评2018年度中海的净负债率为20%，比地产G30平均水平低91%。

历经40年的发展，中海地产业务布*于纽约、伦敦、悉尼、新加坡、港澳及中国内地的70余个城市，构建起“住宅开发”“城市运营”“创意设计及现代服务”三大产业群。

2018全年，中海地产实现合约销售额为3012.4亿港元，同比增30%，完成年度销售目标的104%，实现又好又快发展。2018年上半年，中海地产实现销售合约额1508.5亿港元，同比增长18.5%；实现净利润232.2亿港元，净利润率26.2%，盈利能力继续保持行业领先。

2018年上半年，三大国际评级机构给予中海地产行业最高的信用评级：穆迪Baa1╱稳定、标准普尔BBB+╱稳定、惠誉A–╱稳定，是全行业唯一获得国际评级机构给予A级评级的企业。

观点指数研究院本次测评的认定，再次彰显了公司强大的综合实力与巨大潜力。

信息来源：中海地产

中海地产是全球五百强吗？

应该不是吧。

有些房企看上去很有钱，却一直来自做不大，这是为什么？360问答

阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬起整个地球。其实，仅仅只有一个支点是不够的，他还需要一根足够长的杠杆才行。很多雄心勃勃要冲千亿、三千亿的房企，跟阿基米德的需求一样——需要杠杆。因为，想要规模快速增长，就一定需要借助杠杆。规模增长需要杠杆，一是财务杠杆，二经营杠杆。当前，整体去杠杆的环境下，财务杠杆早已到顶。只能在经营杠杆上动脑筋。说白了，财务杠杆就是借钱，经营杠杆就是更大限度的利用好人才、品牌、产品、服务等优势，放大效果。明源君发现，过往业绩亮眼的房企，都是懂得借大量的钱，同时又将人才等潜力发挥到最大的那些。如今告别大水漫灌，过去那些靠金融杠杆做大的房企，如果无法在人才、技术（产品）、品牌、服务上加杠杆，则很可能面临被淘汰的风险。非常典型的是，很多港资房企以及内地的一些房企，财务杠杆非常低，但规模却没起来，就是缺上述能力。01靠借钱做大规模的房企缺乏其他加杠杆的能力可能走向没落或被淘汰过去十年，房地产行业也经历过起伏，但总体来说是大水大鱼。例如，仅2015年前三个季度，房企就发行公司债1950亿，暴增10倍；当年，108家典型房企融资总规模达1.36万亿元，是2014年的两倍……有钱就可以任性，各大房企四处出击，规模飙涨。十年前，年销售额最大的房企还不到500亿；如今，2018年才过了一半，排行第一的房企销售额已超过4000亿！行情好时，敢于借钱，就能快速做大规模赚到钱。某百强房企副总曾告诉明源君，在最疯狂的岁月里，他仅用1个亿的自有资金，为公司赚了10个亿，将“钱的杠杆”放大到了极致。来源：国家统计*，明源地产研究院然而，在头部房企规模迅猛增长的同时，更多的房企已经感受到了阵阵寒意！因为，自2017年年底银根收紧之后，房企借钱越来越难了。以至于几个房企发债接连被中止，都能引发诸如“地产债抛售狂潮”的舆论狂潮。当前，舆论的主旋律已经从去杠杆转变为稳杠杆，但在在中美博弈的历史大背景下，即便降准以及资金宽松，更多也是定向给实业。对房企来说，银根紧缩还将持续。今年上半年，不少房企选择加速销售回笼现金。最近，一些主打产品品质的房企也开始要求加快销售，加大应收款项催收力度，加速资金回笼。行情好的时候，猪都能飞起来，行情不好的时候，就要看谁的内功更强了。这个时候，如果你没有别的杠杆可加，那就麻烦了！第一种，过去靠宽松的信贷环境，借了很多便宜的钱，冲规模，钱虽多，但到期要还。现在潮水退去还限价，借不到钱，直接就裸泳了，基本上只能卖身求存。第二种，过去借了很多钱，规模起来了，但利润一直很薄，如今其有两种选择：一是缩减规模，降低负债率；二是在保持负债率不变的情况下，用新钱还旧钱。鉴于新钱比旧钱贵，这会使得其利润会继续变薄，再想冲规模是没可能了。第三种，过去借了一些钱，但更多的钱是自己的，理论上还可以加财务杠杆。但这种企业因为老板没想法，下面的人也没想法更没这个能力。之前市场上行，信贷宽松的时候都不敢加财务杠杆，现在更不敢加。这类房企可以明哲保身，但会被边缘化。想在差行情下（不好借钱）还能做出好业绩，需要懂得放大经营杠杆——激发人才的创造力，放大品牌的影响力，提高技术带来的效率，增加服务带来的粘性力！以去年和今年上半年销售业绩NO1碧桂园为例。明源君认识的碧桂园员工，经常自我调侃说，一般人体内是水，碧桂园人体内则是满满的鸡血。这就是放大员工的创造力，是对人的加杠杆——用高强度的工作匹配高收入。02舍得给钱才能让员工拼命干品牌可以增加合作，冲规模服务够好可以决胜增量存量经营杠杆，无论是人才、品牌，还是技术（产品）、服务等潜力的放大，其实也就是企业的内功。其实每家房企或多或少都一直在做，只是重视程度和方法不尽相同，结果自然也千差万别。一、舍得给钱，才能留住人才，愿意为冲规模拼命无论目标多远大，真正支撑企业文化战略落地的，归根结底，还是要靠人。比如，融资就不可避免的要看人脉、刷脸、财技。对所有的房企来说，一边是自身强烈的规模发展诉求，另一边是行业人员流动性高达35%的残酷现实。千军易得，一将难求。如何才能激励人才？留住人才？取决于企业组织架构及激励制度能否与时俱进、不断完善。在放大人的杠杆或者说激励人方面，深谙人性的碧桂园是标杆。近几年来全国房企都在或多或少学碧桂园的人才和激励机制。可以说，其一定程度上颠覆了过往近十几年来所有房企以“地”为核心的企业运营逻辑，进入以“人”为核心的经营逻辑，释放了人性的巨大潜能，藉此碧桂园的业绩也实现了飞速增长，这就是放人才和人性的杠杆！近几年，坚定对标碧桂园的中梁，今年上半年排名已经飙升到第18位，而且迅猛的势头丝毫没有减弱的样子。总盘子就那么大，别人占得多了，属于你的就少了。因此，最近连央企中海也开始祭出了激励措施以留住人才。众所周知，中海素有地产界“黄埔军校”之称，早年万科弄个“海盗计划”，专门挖中海的人才。以至于那些去万科面试过的人，一旦被发现，公司就要给他加薪或升职加薪，以便留住。但中海毕竟是一家央企，待遇跟民企存在差距。因此，过去几年行业迅猛发展的背景下，人才流失依然严重。若不采取点措施，人才都跑了还怎么冲规模？因此，颜建国上任之后就对中海进行了全体薪酬调整，员工的固定薪酬调高了，项目做得好还有奖金。今年3月，中海发布公告，宣布推进股份期权奖励计划，以进一步优化薪酬架构，有效地保留及吸引优秀人才，并有效地鼓励管理团队及关键员工。目前，该激励计划已获得股东大会的通过。此次授出股份期权共404名承授人，供承授人认购的中海股份合共1.0732亿股。当然，公告指出，股份期权须待由董事*厘定的各承授人若干个人表现指标及本公司若干业绩表现指标达成后，方可行使。简单地说，干得好才有！正在冲千亿的滨江集团，最近也宣布将采取有限合伙的形式，按员工所在部门设立有限合伙制基金，认缴对应股本和股东借款形式投入项目，以此参与项目利润的分红。鉴于滨江集团今年上半年的销售业绩为405.5亿元（数据来自中指院），仅完成年初制定的千亿目标的4成。此时推出“跟投”，激发公司员工积极性的意图十分明显。最近几年，福晟集团异常凶猛。2017年，福晟销售额396.2亿元，新增土地货值却达到3199.4亿元，是销售额的8.08倍，位列全国第7名。要将如此巨量的土储转化为实实在在的业绩，需要员工打满鸡血埋头苦干！为此，最近福晟拿出了20%的干股送给员工！干股，意味着入股并不需要事业合伙人出一毛钱。这在行业里面是第一家。考虑到此前其他房企的激励计划都未超过7%，福晟拿出了3倍的激励力度，足见其给钱的大方。之所以舍得如此下本，是福晟看到了人的潜能，对冲规模的重要作用。福晟地产集团执行总裁吴继红接受媒体采访时表示，“机制对，人对，事情的结果就是对的。”而在董事***潘伟明的办公室里则挂有一幅“用好人、分好钱”的字。这样的企业，想不上规模都很难……大量不缺钱的港资房企，产品品质不错，甚至品牌也不错，但没上规模，就是在这一点上发的力不够。二、借技术（产品），可以用别人的钱冲自己的规模品牌包括两个维度：知名度和美誉度，一个企业布*广、规模大，知名度不会差。但如果没有美誉度，稍有负面消息（比如工程质量瑕疵），就会被舆论放得无限大。相反，品牌美誉度不仅能给产品带来溢价，还可以搞轻资产，出最少的钱，干尽可能多的事。品牌美誉度靠什么建立？明源君认为，最根本的是产品！为什么相同地段的房子，只要打上绿城的标签，就能比其他楼盘高出20%的价格？因为产品好！正所谓，不怕不识货，就怕货比货。以产品闻名的某巨头，第一次进杭州，项目做在绿城项目旁边竟然砸掉了自己的牌子。正是基于高品质产品构建的超强品牌力，绿城犹如代建领域的苹果，可以迅速博取委托方的信任和好感。绿城代建的项目多半在三四线，因为这些地方的中小开发商多，缺乏开发经验更缺乏品牌……2017年绿城中国实现合约销售额约1463亿元，同比增长28.45%；合约销售面积约827万平米，同比增长32.11%。其中，代建项目带来的合约销售额约为430亿元，同比增长138%，对绿城合约销售额的贡献度由2016年的16%增长到29%。鉴于去年绿城总的权益销售额占比约为37%，其中非代建项目的权益销售额占比约为53%。可见代建项目的权益更小，但其对绿城规模的增长贡献巨大，而李军认为这才刚刚开始。而且，代建行业的利润也不低。数据显示，代建行业的净利润率在2016年达到24.9%，是传统房地产开发业务的2倍多，可谓高利润！除了绿城，杭派房企滨江集团在代建领域也可圈可点；绿色建筑领域的领跑者，朗诗小股操盘也不少，这源于其13年来，在绿色建筑的研发上投入了大量的人力和资源，南京朗诗的复购率曾一度高达70%；中国金茂在产品上的强大品牌影响力，也使得很多拿了高价地的房企主动找金茂合作，由于以“科技住宅”区分于其他品类住宅，金茂的销售均价位列TOP20房企之首；这其实就是放大技术（产品）和品牌杠杆，藉此助推其规模的迅速增长。比如中国金茂今年上半年的销售业绩同比去年增长197.3%！明源君碰到一些房企，遇到行情不好或者限价，就偷工减料，做出来的产品惨不忍睹，完全搬起石头砸自己的脚。以前这么干的房企大部分要么排名下去了，要么破产了！即便那些对产品追求没有那么极致的房企，若在技术上能有所提升，在保证质量的同时缩短整体建造周期几个月，既能降成本，又能防风险，对规模增长的推动力也是惊人的！三、服务可以提升溢价，还能助你做大存量的规模前几天，郁亮在股东大会上“现在正琢磨把各地公司名称中的地产字样都拿掉”的表述被炒成了万科要抛弃房地产。这固然是断章取义。然而，要成为美好生活的服务商，房子只是载体，围绕房子的服务日益重要。对房企来说，传统的物业服务做得好，带来的最直接效益就是复购率，老带新的比例会非常高。比较典型的例子是，近年来，某万的产品已没有太出彩的地方，但“某万的产品有什么好的，无非是物业服务好点”的吐槽，还是能够让某万骄傲一下的，这必然也能吸引老客户再次购买，以及为其带去新客户。很多房子，由于缺乏维修护，过几年就显得破旧了，俊发就免费为社区的各大系统以及诸多细节进行升级，以提升居住品质。至于社区服务做得好的仁恒，人家甚至去找他们帮忙做翻新。再比如，诸如祥生、德信等，或规划线路，安排班车免费接送业主的小孩，或设立“四点半学校”，这些服务很好地解决了客户的痛点，不少客户就冲着这个去买他们的房子。当然，以上这些相对还是浅层次的。随着融创宣布要做长租公寓领域的奔驰，前5大房企均已进入长租公寓领域。这是一个更拼运营和服务能力的领域。在这里，服务能力将体现为两个层次的规模：一个是存量领域的规模，比如你的公寓能不能做大；二是存量领域能否为增量开发提供助力，比如要将冠寓做到TOP3的龙湖，目标不只是收租金，而是将每一栋‘冠寓’作为城市综合网络的CityHub（交叉点），汇集城市“衣食住行”等服务——没钱的时候租住在冠寓，逛龙湖的天街，未来买龙湖的房子。目前来看效果不错。相反，如果你存量做得很烂，败坏名声，反而影响增量市场冲规模。再比如，随着一二线城市的土地资源越来越稀缺，如果你不做产业的话，将来在这些地方基本上拿不到地，怎么上规模？要拿地，你得有做产业的运营和服务能力。小结按照杜邦公式，规模增长其实就两个杠杆，一个是经营杠杆，一个是财务杠杆。目前，多数房企的财务杠杆已达到上限，且面临着去杠杆。但为了生存发展，规模还要冲，那就只能继续将人才、技术（产品）、品牌的经营杠杆放大，这也是企业的内功，是在行情不好的环境下的核心竞争力！当然，有人说，经营杠杆也有极致。譬如打鸡血，如果死了人，对员工及其家庭肯定是最大的不幸，对企业来说，也会被千夫所指，损伤到品牌。出路在哪里？金融创新是一条路，比如发行REITs。不过，REITs更多的是结果，而不是原因，因为只有你的资产质量足够好才能发行REITs，资产的质量，取决于地段，更取决于运营和服务。归根到底，还是需要合适的人去做才行…一句话总结，让一个人干三个人的活给2个人的钱，做好产品和服务，成本可控，客户抢着买单，规模岂能不大。（作者：明源地产研究院执行主编艾振强）点击下面的小程序，立即体验智慧营销！

中信员工公开信吐槽中海合并：没有方向，没有方案！

中海地产**郝建民希望与中信的整合会在5、6个月的时间内完成，他相信人事问题能与中信达成共识，但中信地产员工不这么看。

文/彭飞

过去六年里完成两笔重大并购的中海地产（00688.HK），正进行一笔更为重要和复杂的整合，这一次整合的对象是同为央企的中信。

这将是一笔事关2400万平方米土储，涉及资金高达310亿元的重大整合。作为交易条件，中海将向中信配发10%股份，并转让价值约61.5亿元的物业组合作为代价。完成后，中信将成为中海地产的第二大股东。

但就在这场整合案例紧锣密鼓进行时，中信地产员工却出现了严重的担忧情绪。

一封于3月23日开始流传的中信地产员工写给中信集团的公开信中提到：“从3月14日正式宣布中海收购中信地产至今，集团一直未给地产员工明确、妥善的安置方案，员工在公司层面获取不到直接、有效、准确的一手信息，导致员工没有方向，没有方案，焦虑感倍增。这不是一个责任央企合适的解决方式。”

据一条君确认，这份公开信是从中信地产旗下深圳、惠州、东莞等分公司流出，这些员工主要是担忧与中海地产正进行的整合，让他们看不到今后的方向和出路，对未来也一片迷茫。

中信地产员工的担忧并非毫无道理。以往任何一场整合，都会涉及复杂的人员变动，中海地产于今年1月初才完成与同系统的中建地产的最后人事整合，耗时长达两年多，结果也是让中信地产员工担忧的——中建系员工大多数因故离职。因而这场涉及到两家运作模式、管理方式不同的跨企业重组，人员方面的磨合会更复杂。

过去数年间，中信集团内部也曾有过整合旗下地产板块资源的想法，但因集团整体上市，地产业务板块盘根错节的复杂关系，在考虑到人员整合等难题的情况下，一直未能成行。而这次将地产板块整体转给中海地产整合，至少在人事方面，中海需要更多的精力去梳理。

目前中信集团方面尚未作出任何回应。不过关于人员整合，中海地产**郝建民曾在3月18日的业绩会上提到，“伟大的公司一定有伟大的人才，有优秀的人才，优秀的人才就要有合适自己发展的平台”。对于这个问题中海高层也非常重视，但目前还没有具体措施，未来则一定可达成共识。

郝建民当时还强调，中信是一家伟大的企业，和中海两家公司同宗同源，在公司文化方面也有很多相似的地方，因此是可以互相融合的。他相信这次的整合会最终成功，因为双方将是合作关系，而不是敌对关系，未来是共同的。

由于在并购整合方面拥有丰富的经验，郝建民希望与中信的这次整合短期内就能完成。他表示，会在5、6个月的时间内完成整合，在做好充分准备的情况下，如果审批流程都能顺利完成，本年内交易就能够最终完成。

尽管会在人员，组织构架方面作出调整，但这场整合对中海地产而言绝对是又一个壮大规模的契机。他们不仅能获得2400万平方米的土地储备，还能在北京、上海、深圳等核心市场壮大份额。

不过在一些库存严重的三四线城市，中海也将接收中信在这类区域的大量项目，这将考验中海接下来的周转速度，以及向来引以为豪的盈利能力，外界也担忧这可能拖累中海的利润等财务指标。

但郝建民对这种担忧的回应则是，资产包没有好坏，都是资源，怎么做，去体现它的价值，这才是重点。凡是我们在经营的资产，就不会成为我们的负担。他希望外界能一如既往的相信中海的操盘和盈利能力。

过去的一年，虽然在与中建地产的整合过程中有人事、管理架构改革等变动，但中海地产在业绩上还是表现出了应有的水准。

去年中海的收入达到1480.7亿港元（约合1243.79亿元人民币），净利润333.1亿港元（约合279.8亿元人民币），高于销售规模最大的万科的181亿元，仍是国内最赚钱的房企。同时其持有现金高达1024.5亿港元（860.58亿元人民币），净负债比率仅6.8%，财务状况依然稳健。

在不包含整合中信的住宅业务外，郝建民为中海在今年定下的目标是——销售1850亿港元（约合1554亿元人民币），同比增长10%。而未来继续保持30%以上的毛利率，依然是他的目标。

3月24日，中信股份将在香港举行业绩发布会，相信届时常振明也会对与中海的这次整合表明态度，同时对外界关心的人事问题作出回应。

以下为中信地产员工致中信集团的公开信：

致中信集团的一封信

中信集团领导：

公元2016年3月14日，中海地产(00688.HK)发布公告称，将以人民币310亿元的总价收购中信股份(00267.HK)旗下中信公司及中信泰富持有的绝大部分住宅业务，总建筑面积约2400万平方米，中信将持有中海地产10%股权，成为中海地产的第二大股东。

消息传来，原中信地产所有员工一片静默，眼含热泪。在集团领导弹冠相庆，庆贺获得310亿元的收益以及10%的股份的时候，可曾考虑过中信地产自成立以来为之付出青春、付出努力的工作员工受伤的心情？

这里有大学一毕业就进入企业的女员工，就像一段热恋，嫁给你时青春少女，现在已经半老徐娘，说分手就分手，没有半点余地；这里有工作了20多年的老员工，当年的血气方刚的小伙子挥洒汗水，佝偻了腰，苍白了发，奉献了人生最美好一段年华，一直规划在中信工作至退休，突然面临下岗和重新就业，却丧失了最有竞争力的年龄优势。

这里有身患肾病的老员工，2015年以来多次住院医治，定期进行血液透析，医生诊断并建议近期安排做换肾手术，费用高、经济压力大，突然整合对不堪重负的他造成巨大精神压力负担。

这里有响应二胎政策的年轻工程师，二胎直接生了双胞胎，两个孩子变成三个，妻子在家照顾孩子，一个人成为全家的经济支柱，看着嗷嗷待哺的孩子们，突如其来的变化让人惶惶不安。

这里有一群年轻人，怀着对中信品牌的崇拜与自豪走进这家公司，迁了家，供了楼，买了车，憧憬着创造更美好的生活，收购消息一传来，看着还催缴房贷车贷的消息一片茫然。

他们中有很多人胸怀对中信的央企品牌的信赖与热爱，曾经拒绝了一次又一次猎头的引诱，坚守在此，错过了一次次转型的机会。在他们准备执子之手，与子偕老的时候，却突然被公司抛弃了。

他们在处理业主维权投诉时，为了维护企业品牌，提高客户满意度，苦口婆心地说，我们是有社会责任感的央企，一定会为你负责到底！没想到，解决客户维权的此刻要为自己维权。

筑人生，信有诚。信在何处，诚在哪里？对员工都不负责，如何对客户负责？

从3月14日正式宣布中海收购中信地产至今，集团一直未给地产员工明确、妥善的安置方案，员工在公司层面获取不到直接、有效、准确的一手信息，导致员工没有方向，没有方案，焦虑感倍增。这不是一个责任央企合适的解决方式。

中信集团由于发展需要而对中信地产进行资产并购整合，并非因长期经营管理不善而亏损、倒闭、破产。长期以来，公司员工为中信地产事业做出了非常突出的重大贡献。因此，中信地产转让的成果及溢价，中信地产的员工应有共同分享的权力。对此，中信集团领导应从**高度充分重视，不能仅仅按常规方式及劳动合同法的一般标准给予补偿。

中海是一家优秀的企业，有先进的管理经验和优秀的管理团队，中海对中信地产的收购，存在着优秀人员双向选择的问题。在此之前，首要是希望集团领导了解员工的合理要求，在最短的时间内给予明确的答复，让员工得到合理的补偿，早日明确去向。在此期间，我们也会遵守从业人员的职业道德和操守，正常有序地进行手上的各项目工作：做工程的，冒雨奋战在工地；做设计的，奔波在与设计院沟通的道路上；做销售的，仍然孜孜不倦地与客户介绍产品，去库存尾货，迎接新项目的开盘……在集团解决员工诉求之后，我们会与中海进行正常有序的交接。

30年历史的中信地产，让员工有着不可割舍的血脉相连的情怀。请尊重这份情怀，倾听他们的声音，解决他们所急、所痛、所需！

中信地产员工

2016年3月22日

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中海地产和中海嘉业是什么关系

一个集团，中海宏洋开发三四线城市，中海开发一二线城市。

龙湖这个开发商实力和品质是什么样子的呢？

【龙湖，以一种让人“看不懂”的方式快速冲进全国一线，可能是被模仿最多的开发商】龙湖从2006年的30亿到2010年的300亿，业绩翻十倍只用了四年。能和这一速度匹敌的可能只有碧桂园和恒大了，但后两者快速发展的原因相对比较清楚，龙湖却让很多同行、专家大呼“看不懂”。龙湖可以说是从刚起步、小规模的时候就确立了清晰的价值观和长远规划，并且一直秉承着这些发展战略，这一点对任何企业都是非常难能可贵的。头脑清醒的龙湖非常有耐心，不急于扩张打造了完整成熟的产品、管理、人才、文化和营销体系，这才开始走出重庆——可以说一下山就是高手。同样稳健的是每进入一个城市都深耕细作，如果全国的大开发商做一个排名相信这个数字龙湖可以排在前三名，很有可能就是第一。战略清晰还体现在龙湖的财务管理，从很早就非常重视财务稳健并用财务来指导决策，建立制度。08、09年左右龙湖第一次筹划上市，但遇到金融危机世道不好，当时和龙湖一起做IPO的河南建业坚持急于上市，结果发行价只有2块，龙湖坚持没上，等到10年底上市的时候发行价做到了7块多。包括现在龙湖的财务操作水平也是业内一流，绝不碰信托，经常做海外融资，财务成本在全国来说都是最低的之一，各项财务指标在香港内房股中都名列前茅。龙湖的产品力是打入江湖的第一把利剑样板区像梦中骑着白马的高富帅一样亮瞎了所有人的眼睛，龙湖的营销和产品相得益彰，尤其是在07年前后市场环境好的时候，敢溢价，有气质，造梦能力一流，买龙湖房子的过程就像艳遇一样刺激。“别墅专家”的美誉也逐渐建立起来。当然不得不提的是会和展示阶段形成一个难免的落差。上文提到过，在管理体系上龙湖是走在行业前列的。相比万科，他的组织架构更简单垂直，没有“区域”这一层级，是集团-地区公司两层管理，且对地区公司的放权要更大。龙湖是最早开始做跨行业高管引入的，尤其是从宝洁（我心目中的职业经理人黄埔军校），并且最为成功的实现了矩阵式管理架构，为龙湖奠定了大企业范儿的气质。也在业内大胆的大规模使用“学生兵”卖房子，并且是“耸人听闻”到现在都没有一家模仿成功过。龙湖最值得称道的是简单直接的企业文化，不设副职不设秘书，讨论工作对事不对人，提倡不给领导拎包、吃饭聚餐级别高者买单，公司里所有带窗户的位置都留给开敞工位，年收入上千万的执行董事们办公室不足十平米而且没有窗户，这些在其他公司简直难以想象。尤其是龙湖有自己的员工论坛，开放包容，什么帖子都能发，从不删贴，让新进龙湖的员工十分惊讶和感慨。上面提到的这些打法，都在被业内广泛的模仿和学习，龙湖的人才流失这几年也是非常高的，堪比万达在商业领域的状况。龙湖自己则是初期学万科，中段学绿城，现在主要学习中海和新鸿基——因为晚入江湖，龙湖对市场波动的应对能力还不足，08年行业危机时龙湖的资金链也一度岌岌可危，而中海则是经历过97年金融风暴的老宗师。上面全文没有提到的是龙湖的创立者吴亚军，实际上大量的战略、企业性格都有着她深深的烙印。她也是我个人所知道的、中国企业家里（不仅是地产行业）最低调的老板，没有之一。

有些房企看上去很有钱，却一直做不大，这是为什么？

阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬起整个地球。其实，仅仅只有一个支点是不够的，他还需要一根足够长的杠才行。很多雄心勃勃要冲千亿、三千亿的房企，跟阿基米德的需求一样——需要杠。因为，想要规模快速增长，就一定需要借助杠。规模增长需要杠，一是财务杠，二经营杠。当前，整体去杠的环境下，财务杠早已到顶。只能在经营杠上动脑筋。说白了，财务杠就是借钱，经营杠就是更大限度的利用好人才、品牌、产品、服务等优势，放大效果。明源君发现，过往业绩亮眼的房企，都是懂得借大量的钱，同时又将人才等潜力发挥到最大的那些。如今告别大水漫灌，过去那些靠金融杠做大的房企，如果无法在人才、技术（产品）、品牌、服务上加杠，则很可能面临被淘汰的风险。非常典型的是，很多港资房企以及内地的一些房企，财务杠非常低，但规模却没起来，就是缺上述能力。01靠借钱做大规模的房企缺乏其他加杠的能力可能走向没落或被淘汰过去十年，房地产行业也经历过起伏，但总体来说是大水大鱼。例如，仅2015年前三个季度，房企就发行公司债1950亿，暴增10倍；当年，108家典型房企融资总规模达1.36万亿元，是2014年的两倍……有钱就可以任性，各大房企四处出击，规模飙涨。十年前，年销售额最大的房企还不到500亿；如今，2018年才过了一半，排行第一的房企销售额已超过4000亿！行情好时，敢于借钱，就能快速做大规模赚到钱。某百强房企副总曾告诉明源君，在最疯狂的岁月里，他仅用1个亿的自有资金，为公司赚了10个亿，将“钱的杠”放大到了极致。来源：国家统计*，明源地产研究院然而，在头部房企规模迅猛增长的同时，更多的房企已经感受到了阵阵寒意！因为，自2017年年底银根收紧之后，房企借钱越来越难了。以至于几个房企发债接连被中止，都能引发诸如“地产债抛售狂潮”的舆论狂潮。当前，舆论的主旋律已经从去杠转变为稳杠，但在在中美博弈的历史大背景下，即便降准以及资金宽松，更多也是定向给实业。对房企来说，银根紧缩还将持续。今年上半年，不少房企选择加速销售回笼现金。最近，一些主打产品品质的房企也开始要求加快销售，加大应收款项催收力度，加速资金回笼。行情好的时候，猪都能飞起来，行情不好的时候，就要看谁的内功更强了。这个时候，如果你没有别的杠可加，那就麻烦了！第一种，过去靠宽松的信贷环境，借了很多便宜的钱，冲规模，钱虽多，但到期要还。现在潮水退去还限价，借不到钱，直接就裸泳了，基本上只能卖身求存。第二种，过去借了很多钱，规模起来了，但利润一直很薄，如今其有两种选择：一是缩减规模，降低负债率；二是在保持负债率不变的情况下，用新钱还旧钱。鉴于新钱比旧钱贵，这会使得其利润会继续变薄，再想冲规模是没可能了。第三种，过去借了一些钱，但更多的钱是自己的，理论上还可以加财务杠。但这种企业因为老板没想法，下面的人也没想法更没这个能力。之前市场上行，信贷宽松的时候都不敢加财务杠，现在更不敢加。这类房企可以明哲保身，但会被边缘化。想在差行情下（不好借钱）还能做出好业绩，需要懂得放大经营杠——激发人才的创造力，放大品牌的影响力，提高技术带来的效率，增加服务带来的粘性力！以去年和今年上半年销售业绩NO1碧桂园为例。明源君认识的碧桂园员工，经常自我调侃说，一般人体内是水，碧桂园人体内则是满满的鸡血。这就是放大员工的创造力，是对人的加杠——用高强度的工作匹配高收入。02舍得给钱才能让员工拼命干品牌可以增加合作，冲规模服务够好可以决胜增量存量经营杠，无论是人才、品牌，还是技术（产品）、服务等潜力的放大，其实也就是企业的内功。其实每家房企或多或少都一直在做，只是重视程度和方法不尽相同，结果自然也千差万别。一、舍得给钱，才能留住人才，愿意为冲规模拼命无论目标多远大，真正支撑企业文化战略落地的，归根结底，还是要靠人。比如，融资就不可避免的要看人脉、刷脸、财技。对所有的房企来说，一边是自身强烈的规模发展诉求，另一边是行业人员流动性高达35%的残酷现实。千军易得，一将难求。如何才能激励人才？留住人才？取决于企业组织架构及激励制度能否与时俱进、不断完善。在放大人的杠或者说激励人方面，深谙人性的碧桂园是标。近几年来全国房企都在或多或少学碧桂园的人才和激励机制。可以说，其一定程度上颠覆了过往近十几年来所有房企以“地”为核心的企业运营逻辑，进入以“人”为核心的经营逻辑，释放了人性的巨大潜能，藉此碧桂园的业绩也实现了飞速增长，这就是放人才和人性的杠！近几年，坚定对标碧桂园的中梁，今年上半年排名已经飙升到第18位，而且迅猛的势头丝毫没有减弱的样子。总盘子就那么大，别人占得多了，属于你的就少了。因此，最近连央企中海也开始祭出了激励措施以留住人才。众所周知，中海素有地产界“黄埔军校”之称，早年万科弄个“海盗计划”，专门挖中海的人才。以至于那些去万科面试过的人，一旦被发现，公司就要给他加薪或升职加薪，以便留住。但中海毕竟是一家央企，待遇跟民企存在差距。因此，过去几年行业迅猛发展的背景下，人才流失依然严重。若不采取点措施，人才都跑了还怎么冲规模？因此，颜建国上任之后就对中海进行了全体薪酬调整，员工的固定薪酬调高了，项目做得好还有奖金。今年3月，中海发布公告，宣布推进股份期权奖励计划，以进一步优化薪酬架构，有效地保留及吸引优秀人才，并有效地鼓励管理团队及关键员工。目前，该激励计划已获得股东大会的通过。此次授出股份期权共404名承授人，供承授人认购的中海股份合共1.0732亿股。当然，公告指出，股份期权须待由董事*厘定的各承授人若干个人表现指标及本公司若干业绩表现指标达成后，方可行使。简单地说，干得好才有！正在冲千亿的滨江集团，最近也宣布将采取有限合伙的形式，按员工所在部门设立有限合伙制基金，认缴对应股本和股东借款形式投入项目，以此参与项目利润的分红。鉴于滨江集团今年上半年的销售业绩为405.5亿元（数据中指院），仅完成年初制定的千亿目标的4成。此时推出“跟投”，激发公司员工积极性的意图十分明显。最近几年，福晟集团异常凶猛。2017年，福晟销售额396.2亿元，新增土地货值却达到3199.4亿元，是销售额的8.08倍，位列全国第7名。要将如此巨量的土储转化为实实在在的业绩，需要员工打满鸡血埋头苦干！为此，最近福晟拿出了20%的干股送给员工！干股，意味着入股并不需要事业合伙人出一毛钱。这在行业里面是第一家。考虑到此前其他房企的激励计划都未超过7%，福晟拿出了3倍的激励力度，足见其给钱的大方。之所以舍得如此下本，是福晟看到了人的潜能，对冲规模的重要作用。福晟地产集团执行总裁吴继红接受媒体采访时表示，“机制对，人对，事情的结果就是对的。”而在董事***潘伟明的办公室里则挂有一幅“用好人、分好钱”的字。这样的企业，想不上规模都很难……大量不缺钱的港资房企，产品品质不错，甚至品牌也不错，但没上规模，就是在这一点上发的力不够。二、借技术（产品），可以用别人的钱冲自己的规模品牌包括两个维度：知名度和美誉度，一个企业布*广、规模大，知名度不会差。但如果没有美誉度，稍有负面消息（比如工程质量瑕疵），就会被舆论放得无限大。相反，品牌美誉度不仅能给产品带来溢价，还可以搞轻资产，出最少的钱，干尽可能多的事。品牌美誉度靠什么建立？明源君认为，最根本的是产品！为什么相同地段的房子，只要打上绿城的标签，就能比其他楼盘高出20%的价格？因为产品好！正所谓，不怕不识货，就怕货比货。以产品闻名的某巨头，第一次进杭州，项目做在绿城项目旁边竟然砸掉了自己的牌子。正是基于高品质产品构建的超强品牌力，绿城犹如代建领域的苹果，可以迅速博取委托方的信任和好感。绿城代建的项目多半在三四线，因为这些地方的中小开发商多，缺乏开发经验更缺乏品牌……2017年绿城中国实现合约销售额约1463亿元，同比增长28.45%；合约销售面积约827万平米，同比增长32.11%。其中，代建项目带来的合约销售额约为430亿元，同比增长138%，对绿城合约销售额的贡献度由2016年的16%增长到29%。鉴于去年绿城总的权益销售额占比约为37%，其中非代建项目的权益销售额占比约为53%。可见代建项目的权益更小，但其对绿城规模的增长贡献巨大，而李军认为这才刚刚开始。而且，代建行业的利润也不低。数据显示，代建行业的净利润率在2016年达到24.9%，是传统房地产开发业务的2倍多，可谓高利润！除了绿城，杭派房企滨江集团在代建领域也可圈可点；绿色建筑领域的领跑者，朗诗小股操盘也不少，这源于其13年来，在绿色建筑的研发上投入了大量的人力和资源，南京朗诗的复购率曾一度高达70%；中国金茂在产品上的强大品牌影响力，也使得很多拿了高价地的房企主动找金茂合作，由于以“科技住宅”区分于其他品类住宅，金茂的销售均价位列TOP20房企之首；这其实就是放大技术（产品）和品牌杠，藉此助推其规模的迅速增长。比如中国金茂今年上半年的销售业绩同比去年增长197.3%！明源君碰到一些房企，遇到行情不好或者限价，就偷工减料，做出来的产品惨不忍睹，完全搬起石头砸自己的脚。以前这么干的房企大部分要么排名下去了，要么破产了！即便那些对产品追求没有那么极致的房企，若在技术上能有所提升，在保证质量的同时缩短整体建造周期几个月，既能降成本，又能防风险，对规模增长的推动力也是惊人的！三、服务可以提升溢价，还能助你做大存量的规模前几天，郁亮在股东大会上“现在正琢磨把各地公司名称中的地产字样都拿掉”的表述被炒成了万科要抛弃房地产。这固然是断章取义。然而，要成为美好生活的服务商，房子只是载体，围绕房子的服务日益重要。对房企来说，传统的物业服务做得好，带来的最直接效益就是复购率，老带新的比例会非常高。比较典型的例子是，近年来，某万的产品已没有太出彩的地方，但“某万的产品有什么好的，无非是物业服务好点”的吐槽，还是能够让某万骄傲一下的，这必然也能吸引老客户再次购买，以及为其带去新客户。很多房子，由于缺乏维修养护，过几年就显得破旧了，俊发就免费为社区的各大系统以及诸多细节进行升级，以提升居住品质。至于社区服务做得好的仁恒，人家甚至去找他们帮忙做翻新。再比如，诸如祥生、德信等，或规划线路，安排班车免费接送业主的小孩，或设立“四点半学校”，这些服务很好地解决了客户的痛点，不少客户就冲着这个去买他们的房子。当然，以上这些相对还是浅层次的。随着融创宣布要做长租公寓领域的奔驰，前5大房企均已进入长租公寓领域。这是一个更拼运营和服务能力的领域。在这里，服务能力将体现为两个层次的规模：一个是存量领域的规模，比如你的公寓能不能做大；二是存量领域能否为增量开发提供助力，比如要将冠寓做到TOP3的龙湖，目标不只是收租金，而是将每一栋‘冠寓’作为城市综合网络的CityHub（交叉点），汇集城市“衣食住行”等服务——没钱的时候租住在冠寓，逛龙湖的天街，未来买龙湖的房子。目前来看效果不错。相反，如果你存量做得很烂，败坏名声，反而影响增量市场冲规模。再比如，随着一二线城市的土地资源越来越稀缺，如果你不做产业的话，将来在这些地方基本上拿不到地，怎么上规模？要拿地，你得有做产业的运营和服务能力。小结按照杜邦公式，规模增长其实就两个杠，一个是经营杠，一个是财务杠。目前，多数房企的财务杠已达到上限，且面临着去杠。但为了生存发展，规模还要冲，那就只能继续将人才、技术（产品）、品牌的经营杠放大，这也是企业的内功，是在行情不好的环境下的核心竞争力！当然，有人说，经营杠也有极致。譬如打鸡血，如果死了人，对员工及其家庭肯定是最大的不幸，对企业来说，也会被千夫所指，损伤到品牌。出路在哪里？金融创新是一条路，比如发行REITs。不过，REITs更多的是结果，而不是原因，因为只有你的资产质量足够好才能发行REITs，资产的质量，取决于地段，更取决于运营和服务。归根到底，还是需要合适的人去做才行…一句话总结，让一个人干三个人的活给2个人的钱，做好产品和服务，成本可控，客户抢着买单，规模岂能不大。（作者：明源地产研究院执行主编艾振强）点击下面的小程序，立即体验智慧营销！

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