企业与员工的有效沟通
企业与员工的有效沟通 只有明确了员工的类型、层次，从员工的角度出发,并传达出正确的信息,才能做到和员工的有效沟通,才能使员工真正明白自己应该如何去做，才能使员工向着公司的目标发挥全力而达到成功。 一、管理沟通中误会的产生―从一个小案例说起 A公司是家不大但是发展很快的企业，出于对人才的渴望，公司新招了四名研究生。老总张先生期望他们的到来能够给企业注入新的活力。可使接下来的事情却让张先生的心里很不舒服。那天，他与客户谈生意取样品，途中几次经过研究生小李的办公桌，小李抬头看了看，但是并没有站起来帮忙拿一下。“难道还要老板自己搬东西吗?”张先生心想，“现在的大学生工作的态度怎么就这么差，到我这里来当少爷的吗?”那么张先生为什么不直接地让小李拿样品呢?原因就在于在张先生的心里很器重小李，所以并没有采取命令的方法来让他做事，他把小李摆在和自己一个高度，用行动含蓄地表达出自己的意思。而对小李来说，有可能当时他根本就没有觉察到这个时候应该主动上前帮忙，也可能他心里想帮忙，但是看到其他的同事都没有站起来，怕被同事误会爱拍马*，于是在犹犹豫豫之间就没有站出来。 这样的误会在管理者与员工的沟通中是很多的，而且这凳颂种误会所隐藏的杀伤力是很大的。张先生也知道这只是工作中的细节，但是他会认为：“如果这些事情都不肯做，我怎么相信他能干出什么大事来呢?” 我们知道，互判早相尊重是有效沟通的一条很重要的准则，在案例中张先生也尊重小李，但问题症结就出在张先生没有把自己的需要明确的表达出来。对于像小李这样刚刚毕业踏进社会的年轻人来说，毕竟不同于像张先生这样的老练，明白事理。他对自己在公司应该是怎样的角色没有一个很清楚的定位，也不熟悉企业内大家的沟通方式，还处在试探摸索的阶段，所以当老板含蓄地向他发出一个信息时，他没有能够及时地捕捉到，或者这个信息在他的脑中没有到正确地反映和理解。误会也就这样产生了。 二、有效的沟通应该是信息的对称 奥美创始人大卫・奥格威曾经说过：“其实每个人都想帮助别人，但是他们还想知道他们的行动是如何帮助企业实现目标的。”企业管理者的主要任务是带领团队追求共同的目标。由于管理者在组织中处于领导的位置，掌握有关企业整体、全面的信息，所以明白组织的每一部分需要如何运转配合，才能达成目标。相对的，每个员工所拥有的信息是部分的，不全面的，这种信息不对称使企业的目标与要完成目标的员工之间距离相当大。员工通常不知道这个目标对他个人意味着什么，他的角色是什么，需要怎样做才能使公司达成这个目标。因此，管理者与员工之间沟通的目的就是为了消除彼此之间信息的不对称，使员工清除明白自己应该做些什么，怎样做。因此，在企业管理沟通中，不应该盲目的为了尊重双方对方而不把企业真正的需要和要求明白地说出来。 IBM公司在20世纪80年代后期开始衰落，一位高级管理人员曾形象地描述当时的`情景：对人过分的尊重让人忘记了自己的立场，就是某人做的很差，人们处于尊重仍会说:“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就演化成盲目的追求意见一致，导致了IBM全公司的保守和低效率。很明显，这样的尊重剥夺了员工了解企业真正的需要和要求的机会，使他们以为自己做的就是企业所需要的，因而无法进一步做更好。 所以企业的管理者只有进行有效的沟通，才能使执行人员理解企业、团队和个人目标以及自身行动之间的联系。尽量将猜测因素从沟通管理中地剔除出来，可以产生相对较高的工作业绩。 三、每个员工都有自我激励的本能 每一位有成就的员工，在内心都有一股自我激励的力量，这种内在的激励使员工自发地克服困难，提升自己。对管理者来说，所要做就是要认识并利用这一本能，清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素。我们知道，当两个力的方向相同时产生的合力最大，而且若方向不一致，就会有相互抵消的作用，产生的合力不仅不是最大，还会偏离原来方向。员工自己有一个向上的动力，管理者对员工有一个激励的推动力枣冲郑，管理者首先要校正员工自我激励的方向，使这两个力的方向一致，才能使这两个力向着企业远大目标的方向产生最大的合力。管理者只有通过有效的沟通，让员工真正理解自己如何做才是企业所需要的，那么员工自我激励所产生的的动力才能和企业目标的方向一致，进而产生最大的生产力，创造出更大更高的绩效。 四、怎样与员工进行有效的沟通 前美国通用电气公司的CEO杰克韦尔奇说：“管理现代公司的中心就是沟通。领导人共享信息，使每位成员都了解愿景并向着成功努力。这就是沟通的全部内容。”但是管理者和员工之间由于在地位上、水平上和距离上存在差距，沟通上存在天然的障碍，在加上领导者的个人素养，领导特质和领导风格不尽相同。怎样才能与员工有效的沟通呢?简单地说没有关于沟通最佳实践的解决方案。管理者常犯的错误是照搬别人的成功技巧。在某种文化氛围、组织结构、行业中能发挥作用的经验在其他的环境中却不一定能发挥作用。 在与员工交流的时候，作为管理者应该站在员工的高度上，而不能假设或者要求员工和自己的高度一致。通常，作为公司管理者，因为事务繁忙、思维也非常快，往往容易忽略处于执行位置的员工他们的处境和所站的位置角度，但是要激发出员工的干劲，协助员工释放能量，就要求你把工作的重点放在“人”身上，用员工能够明白的沟通方式和他们沟通。企业里面有很多不同类型不同层次的员工，管理者要对不同层次的员工要区别对待。员工的层次取决于他的教育背景、过去的经历。 但是这样沟通方式显然就不适合用来与老员工沟通。与老员工沟通，管理者应该以赏识的眼光看待他们，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，与员工确立一种合作的关系。员工感到自己受到尊重，因而被激发与企业同甘苦的心态。沟通时应该“点到即止”，更多的运用暗示，不戳伤员工的自尊心。此外可以运用“分享”来调整员工自我激励的方向，在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标，逐渐形成统一的团队。;
通用电气(“GE”)的衰落
过去的一年，道指上涨41%，而GE的股票跌了53%。GE是道琼斯全部成分股表现最差的一只，在CapitalCube提供的“竞争对手数据比较”中，GE股价的表现落后于所有的可比公司。
如果你在2000年买了GE的股票并一直持有的话，恭喜你，你的资产已经蒸发了75%。相比于2000年超过60美金一股的GE股票，现在只有不到15美金。而且，在2018年开年这段时间里，GE还在不停地跌。
曾几何时，对于所有的工业企业而言，GE就是高山仰止，是利润、创新、技术和管理艺术的代表。她曾经是全球市值第一的企业，有最高的AAA的企业信用评级，常年霸占《财富》杂志最受赞赏公司排行榜前三（通常是第一），商学院学生最希望效力的公司前十。而现在，市值蒸发惨不忍睹，信用评级跌到AA+，《财富》最受赞赏公司跌到了第30位，在商学院学生的公司名单上已经很难找到GE的名字（虽然对于工科学校学生还是有一定吸引力）。
即使对GE的未来持乐观态度的人也会觉得，今天的她仅仅是当年荣耀帝国一个影子而已。
GE的核心业务，从伊梅尔特接手时的接近15个，在利润锐减的压力下被拆分，变卖后，现在只剩下5个。这里面，有的正处于行业周期的低谷，有的根本看不到业务前途，有的基本是一场赌博。
GE怎么会走到如今这步田地？
其实，GE从2008年金融危机后就再也不是以往光彩熠熠了的GE了。金融危机中几乎是依赖着联邦**1390亿美元贷款担保和巴菲特30亿美元借款（年息10%）才挺过来的。金融危机后并没有恢复元气，反而更加一蹶不振。
杰克韦尔奇曾说，GECEO最重要的任务之一就是分配资本。以GE之强大，她一直都是以捕猎者的姿态出现在市场上。伊梅尔特从韦尔奇手里接过GE后，进行了一系列大手笔的收购兼并活动，一度包括环球电影公司的娱乐资产（嗯没错，包括电影公司和主题乐园），还买过某个英国的制*公司。兴趣之广泛，让人感叹一个百年老店的工业企业，high起来还真是什么都敢干。
（当时在GE麾下的NBCUniversal）
伊梅尔特为了买买买，甚至不惜大规模举债。但是这些收购过来的资产，事后大多数都被证明是花了冤枉钱：没有实现预期的协同效应，或者根本就在行业发展前景上押错了宝。比如对于阿尔斯通电力业务的收购就是对天然气电厂下了重注，但是没想到能源价格持续下滑。当然，同期的西门子和三菱重工也都被能源行业坑了。GE在收购兼并上的成绩单惨不忍睹，MeliusResearchLLC的分析师计算，如果GE用同样额度的资金买ETF，所获回报率将是进行收购交易的两倍。
如果GE稳扎稳打在实业领域，毕竟是一家综合性公司，就算能源上跌了跟头，东方不亮西方亮，其他业务集团也有补救，不至于全盘皆输。但是作为一个美国公司，在金融市场无本万利金光闪闪的诱惑下，很难做到“固守工业的根基”。GECapital，这个曾经贡献公司总利润额40%的公司，一度超越所有业务领域，获得管理层最多的支持，业务拓展到飞机租赁、信用卡、次级贷和商业房地产。这很容易理解，如果在金融业坐在写字楼里敲敲键盘就能获得巨大收益，谁还愿意吭哧吭哧的做研发，挥汗如雨的干实业呢？
但是GECapital在金融危机中遭受重大打击。2009年因商业地产贷款亏损15亿美元，2010年亏损18亿美元。影响一直持续到2017年。2017年第四季度，GE为GECapital旗下的保险组合计提95亿美元的税前支出。除此之外，GECapital预计将在未来7年里做出大约150亿美元的责任准备金贡献。GECapital将在可预见的未来暂停向母公司支付股息。
GE在2016年把家电业务卖给海尔后，现在准备出售的有照明、发电、工业解决方案、工业软件业务等。现任CEO弗兰纳里表示：“所有选项都在讨论评估之列”。人们在担心，GE也许会彻底拆分公司，包括核心的电力、航空、和医疗。
当前的商业环境并不算差，欧洲、美国、中国的经济基本面都可圈可点，没有全球性的金融危机，各大经济体复苏稳健。在这样的大环境下，GE却衰落到如此境地，值得所有大型跨国公司反思。
最后，全面收购GE目前只需要2000亿美元，如果有**支持的话，拿得出来这么多钱的企业并不少。作为皇冠上的明珠，航空发动机业务实在令人垂涎。民航发动机只有两家巨头，通用电气和罗罗。全球每2秒钟就有一台配置GE发动机的飞机起飞。GE发动机还给核潜艇提供动力。
真的好想要啊！老板咱们给买下来吧！
为什么通用电气各部门全部超额完成任务，仍会亏损
同问。。。
通用电气二战后生产的电力机车，见证了美国电气化时代的衰落 - 哔哩哔哩
上个章节我们介绍了通用电气生产的电力机车前半段，主要是二战之前的一些型号。那么这个章节我们继续介绍通用电气二战后生产的电力机车。
1、小乔型（LittleJoe）电力机车
小乔型电力机车是通用电气于1946年制造的一种电力机车，主要出口苏联，该机车一共有12根轴，其中8根动轴，机车轴列式2—D+D—2。这款机车最初设计用于在苏联3300伏直流接触网电气化线路运行。
通用电气一共生产了20台小乔型电力机车，但是由于美国和苏联在进入冷战时期之后关系交恶，通用电气被官方禁止交付这批机车。前面14台机车由于已经出厂，轨距为1524mm，后面6台被临时改成了1435mm。
密尔沃基铁路提出了100万美元购买所有20台机车极其备用件，价格虽然低廉但是通用电气还是接受了，因为这20台机车在没有买家的情况下和废铁没有什么区别，不过密尔沃基铁路公司的董事会在商讨之后暂时不打算出这笔钱交付订单。
不过由于朝鲜战争的爆发，战时的需求推动了密尔沃基铁路在电气化铁路上的干线机车需求，另外煤炭业的大罢工也对铁路运输造成了影响。然后董事会再一次来到了通用电气，结果发现已经有8台机车以及所有的备件都成功出售。其中芝加哥南岸和南本德铁路购买了3台，巴西的保利斯塔·德·爱斯特拉达斯·德·费罗公司购买了5台。
不过在形式的逼迫之下，密尔沃基铁路还是花费了100万收购了剩下的12台电力机车（100万20台加所有备件变成了100万12台没有备件，所以说这样的董事会能说啥）。购买之后的机车定型为EF-4型，代表这是密尔沃基铁路配属的第四款电力机车，另外有一两台机车进行了客运化改造，该型号为EP-4型。密尔沃基的员工把这款机车起名为“小乔·斯大林”机车，最终简称小乔型电力机车。说到这里各位大概应该知道这款机车原本定型是什么型号了，那就是用前苏联著名领导人约瑟夫·斯大林来对这款机车进行定型，不过密尔沃基的起名只不过是一种戏称。
在最初的测试中，密尔沃基铁路公司发现这款机车黏着力很差，非常容易打空转。这意味着机车的性能无法正常发挥，不过密尔沃基的技术人员对机车铭牌和手册的俄语进行了翻译之后发现了问题所在，经过了对机车增重，受电弓加高并对其他改造，机车的动力性能可靠性有了很大的提高。为了保证这些机车增加的性能对电力的需求，一些接触网变电站被改造成了3400伏供电。
改成为EP-4型的电力机车车号为E20和E21号，主要是在机车前进端进行了改造，移除了一端的控制装置和车窗，以便将改进后的新主断路器可以置于温度比较低的环境中。密尔沃基的机车车间在改造后的B端内加入了蒸汽发生器。最重要的一次重大修改是增加了机车重联控制系统和多机种控制系统，在20世纪60年代到70年代，经常可以看到一到两台小乔机车重联几台内燃机车运行。
EF-4和EP-4型机车虽然是同一款电力机车改造而来，但是其实外形上还是存在一定差异，E20号车和E21号车的所有车轴都安装了滚动轴承。EF-4型机车仅仅在从轴上安装了滚动轴承，不过当动轴的滑动轴承烧坏或者损坏的时候，工厂就会将其更换为滚动轴承。
1966年，EF-4型电力机车E78号车在密尔沃基东部车间进行了重建，该机车主要参考了F系列内燃机车的外形做了更改，安装了不锈钢通风格栅，因此这台机车和其他的12台EF-4不太一样。
小乔型电力机车参数如下：
官方型号：2-D+D-2406/5468-GE750-3300V
制造数量：20
轴列式：2-D+D-2
机车全长：27.08m
车宽：3.23m
车高：4.39m
牵引自重：184t（动轴总重）
机车全重：247.5t
网压：3000V（3300V）直流（南海岸线1500V直流）
受电弓：2个
牵引电机：GE750（8台）
最大速度：109km/h
持续功率：1小时：4120kW
持续：3810kW
牵引力：337kN
W-1型电力机车是大北方铁路公司使用的一款电力机车，这款机车主要用于从华盛顿州的韦纳奇地区到斯基科米须的117公里的电气化铁路，该线路有一座著名的卡斯凯德隧道，是美国最长的自动开关门隧道。W-1型只制造了2台，轴列式B—D+D—B。
这款机车是1947年由通用电气伊利工厂制造的，车号5018和5019号，机车额定功率3700kW，是当时北美最大的单节式电力机车，该机车和前文介绍的小乔型机车有相似之处。
1956年，该线路进行了内燃化改造，电气化系统停止运用，两台机车全部退役，5019号车在1959年报废，5018号车出售给了联合太平洋铁路公司，随后联合太平洋将其的车体和传动装置拆解并投入到了当时在研究的蒸汽涡轮电传动机车。
W-1型电力机车参数如下：
生产年限：1947
制造数量：2台
轴列式：B-D+D-B
轨距：1435mm
轮径：1100mm
机车全长：31m
车高：4.72m
牵引自重：330t
机车全重：330t
网压：11kV，25Hz交流电
牵引电机：GE746（12台）
最大速度：105km/h
额定功率：3700kW
牵引力：530kN
维吉尼亚州EL-2B型电力机车是一款超级四机组双单元重联型电力机车，机车轴列式（B+B-B+B）+（B+B-B+B）的轴列式。该机车被用于维吉尼亚州的罗阿诺克到西维吉尼亚州的穆伦斯长达214公里的电气化铁路上，这款超级重联机车自重超过了450吨，全长45.92米，额定功率5100kW。
EL-2B型电力机车是1948年由通用电气伊利工厂制造的，4个机组被编号成125—128号，是北美最大的重联型电力机车。
1959年维吉尼亚铁路公司和诺福克及西部铁路合并后不久，这些机车就退役了，被作为废铁出售，最终这款机车的4个机组都没有保留下来。
EL-2B型电力机车参数如下：
生产年限：1948年
生产数量：1台（双单元4机组）
轴列式：（B+B-B+B）+（B+B-B+B）
轨距：1435mm
轮径：1100mm
机车长：45.92m
车宽：3.38m
车高：4.72m
牵引自重：450t
机车全重：450t
牵引电机：GE746（16台）
最大速度：56km/h
额定功率：5100kW
牵引力：720kN
车号：125-128
退役：1959年
该机车是1950年由通用电气生产的一款用于加拿大国铁的电力机车，一共生产了3台，机车轴列式B-B，网压采用了2400V直流电供电，额定功率820kW。
宾夕法尼亚铁路公司E2B型电力机车是由通用电气制造的6台试验型B-B轴列式电力机车。
1952年，宾夕法尼亚州铁路公司交付了8台试验机车：
2台E3C型机车，车号4995和4996，由鲍德温、利马和西屋电气公司制造
2台E3B型机车，车号4997和4998，由鲍德温、利马和西屋电气公司制造
通用电气为大北方铁路公司制造了2台样车，不过1953年这两台车被卖给了宾铁公司，车号4943和4944.
E2B型机车被按照3对重联使用，和大多数宾铁的电力机车一样，这批机车也采用直接交流供电，不使用整流器。因此这款机车可以和宾铁现有的机车重联使用，在实际运用中这款机车通常和P5A型机车一起使用。最终1964年，机车全部报废。
纽黑文EP-5型电力机车通用电气公司在1955年为纽约、纽黑文和哈特福德铁路制造的双端汞弧整流电力机车，这款机车主要是为了在纽约市格兰德中央车站或者滨州车站到康涅狄格州纽黑文区段牵引旅客列车往返运行。
EP-5型电力机车是第一台使用整流器将接触网的交流电转换为牵引电机直流电的客运机车。另外这款机车还有受电靴，可以从第三供电轨获取直流电，当时纽黑文到大中央车站的线路就采用了第三轨供电。
由于EP-5型机车的主通风机会发出轰鸣声，因此被昵称为喷气机，该机车以很强的加速能力和高牵引力著称，不过由于机车内部构建特别紧凑永久导致了通风不畅，因此该机车出现了过热甚至着火的倾向，这些毛病随着时间越来越显著，加上管理层的无能，机车情况日益恶化，最终FL9双动力机车替代了EP-5型。到了1961年，纽黑文无能的管理层终于付出了代价，为他们的无能买了单，公司申报破产。1962年，只有3台EP-5型机车被继任公司保留了下来，不过也有10台机车在重建过程中。1969年，纽黑文被宾夕法尼亚州中央铁路公司吞并，有4台机车再次被停用并很快废弃。EP-5型机车最终被GG1型电力机车取代。
剩下6台机车被重新设计为E-40型机车，并分配到了通勤列车牵引业务中。不过牵引频率也越来越低，1973年5月，公园大道隧道发生了火灾，所有的EP-5被停止使用并开始废弃。其中4973和4977号车被改造成了货运机车，去掉了受电靴，拆掉了蒸汽发生器和其中一个受电弓，主要用于牵引轻型货运列车，但是因为没有重联设备和动态制动装置，这两台机车依然被限制使用。宾夕法尼亚中央铁路公司被并入到了康雷公司的1年内，这两台车退役，1979年全部报废。
维吉尼亚的EL-C型电力机车，后来称为纽黑文EF-4和E33型机车，是1955年8月通用电气为维吉尼亚铁路公司制造的电力机车。这是第一台采用了汞弧整流技术的电力机车，虽然说机车非常成功，但是由于美国电气化铁路数量少以及最新型机车的普及，这批机车也是美国最后的干线电力机车之一。
早在20世纪20年代中期，维吉尼亚铁路公司在西维吉尼亚州穆伦斯到罗阿诺克的铁路之间架设了11千伏25赫兹交流接触网。为了让这条线路投入使用，维吉尼亚铁路公司在当时从西屋电气公司购买了36台EL-3A型箱式机车。第二次世界大战之后，该公司又购买了EL-2B型电力机车。到了50年代，维吉尼亚铁路公司决定继续使用电气化铁路，因此订购了新型的电力机车。
通用电气采用了新型的汞弧整流器技术（也叫点火整流器），首次用于宾夕法尼亚州E2C和E3B型试验机车。整流器把接触网的直流电转换成直流电，变压器将11kV降低到合适的电压，整流降压之后通过一个反应器平滑电流之后输送给牵引电动机。机车启动牵引力438kN，额定功率2500kW，最高速度105km/h，机车轴列式C-C，全长21.2米，机车自重158t。
1956年10月到1957年1月，通用电气向维吉尼亚铁路公司交付了12台电力机车，车号130-141号。这些机车在货运方面表现的很出色，因此该公司退役了EL-3A。1959年12月，维吉尼亚铁路公司和诺福克及西部铁路合并，形势发生了很大的变化，由于这两家铁路公司很多线路是平行修建的，很多铁路取消了电气化，但是电气化线路依然过剩，1962年6月30日新罕布什尔州的电气化系统关闭。
诺福克及西部铁路重建了一台EL-C，车号230，主要目的是将其改造成蛞蝓机车（一种没有自主动力的机车，保留牵引电动机，可以由本务机车供电牵引），不过实验失败了。1963年，纽黑文铁路公司的介入再次改变机车的用途，由于纽约到纽黑文的电气化铁路需要新型的电力机车来取代旧化的箱式机车。新罕布什尔州以30万美元的价格把12台EL-C卖给了纽黑文其中一台被拆成零部件备用，型号改成了EF-4，车号300—310。
1969年，纽黑文被宾夕法尼亚周中央铁路公司兼并，这批机车被纳入宾铁中央公司治下，该公司对机车重新定型为E33型电力机车，车号4600—4610，该机车被分配到了东北走廊和费城至哈里斯堡的干线上，主要为了保证货运列车的准时性。由于4600号机车出了事故，因此从未服役。该机车最后一次所有权的转移发生了在1976年，康雷公司兼并了破产的宾铁中央公司，10台E33型机车均在1981年3月底退役，随后康雷内燃化了治下所有的线路。
EL-C型机车参数如下：
制造年限：1955年到1957年
生产数量：12台
轴列式：C—C
轨距：1435mm
机车长：21.2m
机车自重：158t
网压：11kV25Hz交流电
牵引电机：GE752（6台）
最大速度：104.6km/h
额定功率：2500kW
牵引力：438kN
宾铁E44是通用电气在1960年到1963年为宾夕法尼亚铁路公司建造的一种装有整流器的电力机车，宾铁公司计划将其用于东北走廊的货运服务。这款机车在继任公司宾夕法尼亚州中央铁路公司以及康雷公司一直服役，一直到80年代康雷公司内燃化了治下所有的铁路。随后E44被美铁公司和新泽西运输公司收购，不过服役时间非常短，最终在80年代中期机车全部退役，其中有一台保存在宾夕法尼亚铁路博物馆。
20世纪50年代末，随着P5A型电力机车的老化，宾夕法尼亚州铁路需要最新的货运电力机车。而且宾铁公司在当时一直没有配属过真正的货运机车，毕竟P5A型机车也是客运机车，GG1型电力机车也是作为客运机车引进的，虽然说在快速货运上很给力，但是在牵引重载列车（如矿石和煤炭）上显得很疲软，另外在当时货运车辆还没有广泛的使用滚动轴承，因此急需一款货运机车来解决这个问题。虽然说宾铁公司也购买了E2B、E2C和E3B的样车，但是这些机车性能也不怎么样，在屡次引进电力机车失败的情况下宾铁公司产有点心灰意冷，甚至开始打算对旗下货运列车线路内燃化，同时开始委托艾可公司、易安迪公司以及通用电气研发货运内燃机车。但是这三家公司都建议宾铁公司保留电气化线路，并购买新型的电力机车。宾铁公司在当时注意到了维吉尼亚铁路公司使用的12台最先进的EL-C型机车，这款机车在蓝岭山脉铁路牵引煤炭列车，性能表现优异。随后宾铁公司向通用电气咨询类似电力机车的研发事宜，并在1959年订购了66台这样的机车。
新型的机车被定型E44，这款机车是一款加强版的EL-C型机车，额定功率3300kW。这两款机车的区别在于受电弓，EL-C是双臂受电弓，E44是单臂受电弓，另外EL-C型机车在外观上比E44要好看，要略微圆一点。和GG1以及P5相比，E44在美学上比较差，不过性能却提高了很多。
通用电气在生产前60台E44（4400—4459号）型机车安装了点火整流器（汞弧整流器）最后6台机车（4460—4465）使用了空冷硅二极管整流器。随后，通用电气将其中22台机车升级为E44A型，性能更加优异，这22台车车号4438—4459。1970年由于宾夕法尼亚中央铁路公司破产，E44型电力机车改造项目流产。随后进入到80年代初，在没有任何升级的情况下，康雷公司将剩余的E44型机车做了改进，将点火整流器换成了硅二极管整流器。1980年，通用电气对4453号车做了进一步升级，1984年这台机车在东北走廊做了短暂的测试，几年之后由于通用电气发展方向改变，这台机车报废。
60年代末，通用电气为美国电力公司旗下的私营煤炭线路制造了2台升级版的E44，定型E50C，该机车采用了25kV60赫兹交流供电。直到2002年该线路关闭，2台机车被送往俄亥俄州的一个救济工厂。
E60型电力机车是通用电气在1972年到1983年由通用电气制造的6轴4500kW级C-C轴列式电力机车。E60除了在美国国内也出口到了墨西哥，根据用途不同分为了客运和货运型。机车设计之初是为了用于亚利桑那州黑梅萨到鲍威尔湖的煤炭运输铁路，在1973年开始运营。同年，通用电气调整了美铁东北走廊的高速客运服务设计。该机车最大的用户是墨西哥国有铁路公司FerrocarrilesNacionalesdeMéxico，该公司在80年代初购买了39台。另外E60型电力机车在美国也服役了几十年，特别是在美国西部几条煤矿以及矿石铁路继续使用。
虽然说货运方面E60的表现非常优异，但是在客运方面却有很大的缺陷，由于转向节的设计问题，机车在牵引列车以140km/h的速度运行时会发生脱轨，这导致机车无法牵引高速列车运行。到了70年代末，美铁公司彻底放弃了E60，转而购买易安迪公司的AEM-7型电力机车，另外在墨西哥，进入90年代之后，大多数电力机车在经历了短暂的服役后退役，甚至有的新车还没有服役就被交易回通用电气并换购内燃机车，还有一些E60被卖给了各种矿业铁路。
布莱克梅萨到鲍威尔湖铁路是一条新建的线路，主要是将煤炭从亚利桑那州卡耶塔附近的布莱克梅萨煤矿运输到佩奇市的纳瓦霍发电厂。铁路全长125.5公里，和国家铁路网没有联系，完全独立。线路采用了50kV60赫兹交流电供电，这是世界上第一条采用这种高压的电气化铁路。该铁路主要作用就是将煤炭源源不断的送往工厂，为了保证线路的运输能力通用电气在E60的基础上设计了E60C型电力机车。
该线路让E60C有了用武之地，机车轴列式C—C，轮径1067mm，传动比85:21，机车最大速度116km/h。另外机车安装了最新的晶闸管整流器，牵引电机型号GE780，额定功率4500kW，启动牵引力556kN，持续牵引力343kN。全长19.3米，自重193.23t（包含了一台45.36t的半挂配重车）。
不过客运版的E60C做了一些改动，自重降低到了175.54t，长度加长到了21.7米，传动比改到了68:38，最大速度193km/h，启动牵引力降低到了334kN，持续牵引力降低到了151kN。另外为了向客运列车供电供暖，70年代美铁公司同时采用蒸汽发生器和HEP头端动力设备给车厢供电供暖，因此E60C也采用了两种配置，其中E60CP安装了蒸汽发生器，E60CH安装了HEP发生器。E60C采用了双司机室配置，每一端一个司机室一部受电弓，为了使用东北走廊不同的电气化方案，E60C可以在三种不同的网压下运行，分别是11kV25Hz，12.5kV60Hz和25kV和60Hz。
80年代初在E60基础上通用电气修改了设计方案，为纳西奥纳斯公司的新的电气化线路设计了一款电力机车E60C-2型。该机车依然保持了双司机室双受电弓的设计，传动比调整成了83:20，最大速度110km/h，机车安装了GE752AF牵引电机，起步牵引力520kN，持续牵引力365kN。
E60系列电力机车是美国电气化铁路衰败的见证者，一直到了2000年后，还有一些电气化铁路在使用E60型电力机车，不过此时内燃机车已经成为了主流。
E60型电力机车参数如下：
生产年限：1972—1983
生产数量：73台
轴列式：C—C
轨距：1435mm
轮径：1067mm（E60C）1016mm（E60CP和E60C-2）
机车全长：19.25m（E60C）
21.61m（E60C-2）
21.72m（E60CP）
机车宽：3.23m（E60CP）
车高：4.45m（E60CP）
机车自重：176t—193t
蒸汽发生器燃油容积：1900L（E60CP）
蒸汽发生器水容积：18000L（E60CP）
沙箱容积：1.6m³
网压：11kV25Hz交流
牵引电动机：GE780B（E60C）
最大速度：116km/h—145km/h
额定功率：4500kW
起步牵引力：334kN—556kN
持续牵引力：151kN—365kN
E25B型电力机车是通用电气在1976年生产的一款电力机车，一共制造了7台全部配属在德克萨斯州公共事业*，机车轴列式B-B，供电方式采用了25kV60Hz交流电，机车额定功率1900kW。
11、E42C型电力机车
E200、E300、E400型电力机车，是台湾铁路管理*的六轴交流电电力机车，是现今使用于正线运转的电力机车之主力车型，也是目前台湾民众对台铁“火车头”最普遍的外型印象。
台湾铁路管理*为因应十大建设的纵贯线电气化，于是自1975年至1982年间，陆续从美国通用电气（简称GE），购入97辆大功率电力机车，即是E200、E300、E400型电力机车。通用电气对于这批机车的品管把关得十分严格，所有出厂的车辆均需行驶过该公司专为本型车所铺设的专用1067mm窄轨试车线才能交车。使得这97辆车拥有极佳的耐用性，在多年之后仍是台铁电力机车的主力车型。原厂形式为E42C型。
这三种电力机车从外观看差别不大，因此主要以看车号的方式来分辨。而唯一能辨识的差异就是E300型因原厂没有装设MA-set，故车前端的连结管线较E200与E400型要少。但经过台铁的修改，目前已有2辆E300(E301、E302)型加装了上述装置，使其可以牵引空调客车。
E200型共计采购40辆。该车型全数装备马达交流发电机组（MA-set），可提供冷气客车空调机所需的440伏特电源。1978年时引进35辆；1992年时再引进5辆，后者的5辆有装设自动列车控制装置（ATC）系统，至2007年后已与其它各式现役动力车皆统一改换为列车自动保护系统(ATP)。
其中E203、E204两车在海运途中，因为暴风雨的关系，导致在甲板上的这两台车的车身部分不幸滑落到太平洋里。但因转向架与车身分开运输而未落海，经GE公司重造车身后于1978年运送到台湾交车使用。
E201至232号原为双窗式驾驶侧窗（三角窗+两片折叠式通风窗），因窗框老旧及滑轨磨损，造成雨天时水滴易渗入驾驶室内，故已改造为单窗式驾驶侧窗（窗框加大并改为单片折叠式通风窗）。
E300型采购39辆，与E200型同时于1978年引进，但最初原厂设计并无MA-set，因此无法直接牵引有空调之铁路客车，不过仍有加挂电源行李车牵引空调列车之定期运用的记录。后来在1990年时期，由于E200、E400型渐渐不敷使用，因此也将其中E301、E302送进台北机厂加装MA-set，使其能牵引空调列车，成为E300型中的特例。
E400型采购18辆，于1980年至1982年间引进。与E200相同亦装有MA-set。原厂设计的齿轮比较E200、E300高，因此速度可达每小时130公里，但也因此导致启动牵引力及爬坡能力较小。但台铁为了简化与E200型的后勤管理及应用范围，E400型的齿轮比近数年已改造成与E200、E300相同，因此改造后的E400型牵引力有所提升，最高时速则降至110公里。
E200型之晚期购入的E236－E240以及全部E400型均配属七堵机务段；E201－E235之现存车辆则配属高雄机务段，2011年底时，原高雄机务段的E235，改配属七堵机务段，目前主要在纵贯线、宜兰线及北回线等电化区间牵引莒光号列车及复兴号列车。
E300型则是有加装MA-set之改造车E301、E302配属高雄机务段，E303－E315配属七堵机务段，其余皆配属彰化机务段。因无MA-set之故，主要在电气化铁路区间牵引货物列车以及行包列车,或其他列车故障时做为救援机或辅助机车(补机)使用。
除了后期引进的5辆E200型以外,其余车辆皆已在台铁路线上使用超过30年，故障率逐渐升高，且美国原厂已停止生产电力机车，零件来源减少，因此为避免缺零件可更换维修于是将部分E300型停用报废将其作为零件供应车优先供应E200型与E400型使用。未来台铁新型电力机车购入后，这些车辆将渐渐停用报废。
E200型:
七堵机务段（七堵调车场）：6（E235～E240）
高雄机务段：33（E201～E220、E222～E234）
E300型:
七堵机务段：10（E303～E309、E311～E312、E315）
彰化机务段：17（E316～E318、E322～E323、E326～E329、E331、E333～E339）
高雄机务段：2（E301～E302）
E400型:
七堵机务段（七堵调车场）：18（E401～E418）
E221号：于1990年4月24日牵引30次莒光号于凌晨3:50途经台中线造桥隧道南口（位于苗栗县造桥乡，该路段双轨化后已废弃停用），因连日豪雨冲刷，导致土石滑落掩埋该处轨道，造成列车出轨后撞击隧道口，正副司机殉职，事故后该辆机车因严重损毁无法修复而报废。为E200型唯一的报废车。
E310、E313、E314、E319、E320、E321、E324、E325、E330、E332报废：因原厂已停止供料的因素，报废并作为零部件备用车使用。主要零件拆下补充E200及E400型缺件。
战后美国曾经也对电气化铁路重视过一段时间，但是随着夕阳产业的加重客运需求的下降以及重载铁路的日益发展，电气化铁路高额的维护成本让美国各铁路公司失去了兴趣，另外进入80年代之后，重型内燃机车的出现彻底让电力机车失去了地位。下个章节我们将接受一个重头戏，这个系列是衔接蒸汽时代和内燃时代的产物，尽请期待。
通用电气二战后生产的电力机车，见证了美国电气化时代的衰落
通用电气破产了没
自10月中期以来GE股价表现一直不佳，但前不久，两家机构BernsteinResearch和美国投资公司Oppenheimer将其股票评级从“同步大市”调升至“跑赢大市”。而就在奥巴马访华前的11月6日，一个普通的周五，GE尾盘跳涨6.4％，个中玄妙，尽在不言中可见通用电气还未破产，，但也不久了！
当当网是怎么衰败的
没听说再看看别人怎么说的。
有英国产业空心化前车拉点棉迫奏三强路讲之鉴，为什么美国还一头掉进去？
产业空心化就是制造业离开一个国家，实质上至今为止，制造业中心地位一直在更迭，从英国开始，欧洲，到英国衰落，美国崛起接过制造业。然后是日本，亚洲四小龙，最后是中国。你发现了没有，所有国家都在接力制造业。这是为什么？总体上，制造业对于一个国家相当重要，如果将产业分为农业、工业和服务业，也就是一二三产，那么像阿根廷这样农产品出口为主的国家对于风险几乎没有抵抗力。而制造业为主的国家一般能够保持贸易顺差，诸如我国和德国，虽然也受到经济周期的影响，但是顶多是出口略微减弱。第三产业为主的国家，比如英国和美国，所谓产业空心化的国家，不能说他们有危机。但是从贸易上面你可以看到贸易逆差会常态化。那么为什么都知道制造业重要，最终制造业还是离开了这些经济体？一个简单的解释，那就是制造业提供的收入是有限的。又或者说，制造业依然依赖于低成本的人工。即使我们说自动化程度逐步提高，但是至今，经历过市场选择，很多国家的制造业还是趋向于分工出去，去人力资源便宜的国家，而不是提升更高的机械流水线自动化水平。当然了，自动化从上世纪日本就开始重视，到如今德国的工业4，他们运用了更加智能的生产，比如德国最具代表的西门子安贝格电子制造工厂，比如特斯拉超级工厂也在尽量的使用机器人。但问题是这些自动化工厂在低附加值制造业根本就没有性价比。比如轻纺业就是一个几乎每个国家都曾今经历过的行业。还记得剪羊毛和圈地运动吗？对，针对的就是绵羊，就是轻纺业的原料。后来美国也经历过，后来日本，亚洲其他国家都经历过。至今，这个行业有一部分传导到了东南亚。这是制造业，但是这个制造业依然需要人工，因为生产附加值过低。另外自动化依然是有门槛的，不是所有制造业企业都能顺利找到合适的自动化设备，这需要一次性的投入，没有规模的企业，既不想为管理付出，也不想投入过多的固定资产，那么最好的办法，分工出去。所有的性价比因素，导致自动化不能完全取代人工。而且还有一点，逐步崛起的工会运动，比如英国工d和美国工会，他们让工人获得更高的福利，但是没有让工人获得相应高的技能。德国制造业并不是说产品有多么强悍，这是我们对德国制造的误解，真正德国制造业的优势在于附加值。我们看到美国人均GDP6.26万美元，德国4.82万美元，而近几年德国GDP增长非常缓慢，但是经济结构依然是良性的。也就是说，由于制造业，德国经济非常稳健。但是德国制造业主导的经济总量提升上面遇到了困难，表面看，其增长不如互联网+页岩油+金融主导的美国。总体上，空心化是因为成本，主要是人工成本。我们看《美国工厂》，有个美国工人无意暴露了收入，他在通用时代收入30美元每小时，这在他看来已经是比较高的收入，如果按照一天8小时一周五天，一个月4周多，这份比较优秀的收入大概是5万美元-6万美元。但是这位工人如今大概是15美元每小时。而在这部纪录片末尾，福耀正在讨论机器替代人工的问题。回过头来中国这边，工人大约连续工作10个小时以上，而且工资方面，低于美国。你发现为什么美国的产业最终空心化。既吃不了苦，也不能降低工资。当然福耀通过经营在美国最终拒绝了工会，实现了盈利。但是福耀的成功不能普遍适用大多数其他美国企业。于是，很清晰的可以看到，为什么美国和英国发生了产业空心化，而德国没有，原因大约如下：1、GDP增长意味着发展，同时意味着工资要求的提升，当低工资招揽不到工人，自然人工更加便宜的国家获得订单。如果要提高工人的产出，就要推进自动化和机器人制造。然而这些制造需要巨大的固定资产投入，意味着更大的风险。因为产品需求可能会改变。2、由于工会保护运动，一些国家限制自动化在国内的过度推进。历史上有个反科技的卢德主义，卢德就是反对技术进步，认为自动机器是怪兽，夺走工作，当年英国引入自动纺织机，他就进入工厂，砸纺织机。这是个很无奈的选择，对于熟练的工人，他们很难转型，但是对于经济来说，一个制造工厂要赚钱，必须减少工人增加规模。3、金融业和互联网更加赚钱，但稳定性更差。美国最近几年比较核心的技术就是页岩油技术，这个技术真正依托华尔街的资本烧出了一个不错的格*，也让**石油富豪们垂头丧气。不过除此之外，美国更多的财富故事集中在金融和互联网。而当年英国去工业化之后也是金融主导。这里有一个典型，知道美国爱迪生吧？那就是通用电气，通用电气如何衰败的？答案是上世纪末开始的通用金融导致的一系列连锁反应。通用的制造业部门特别是核心的电气部门并购了阿尔斯通也没有导致业绩起色。而通用金融分别在911、次贷危机等关键时期打击通用的业绩。在次贷危机，美国**惊讶的发现，GE金融已经是美国第七大银行了，这是家从供应链金融走起，走到电器分期付款，然后走到保险等多个领域的金融机构。当然，如今GE忙着切割，但是实业方面回天乏力。综上，为了更好理解，我们将人类或者人性理解为不务正业和好吃懒做的天性。这没有贬低的意思，人类的所有创新的确是因为我们懒。那么有没有办法让大家务实呢？个人有个不是很成熟的看法，紧缩让人务实，或者苦日子让人不会脱离实业，或者竞争让人务实。有压力就有动力。我们很难证明这个观点，但是我们发现空心化的国家都经历了强有力的货币宽松。比如阿根廷，美国，英国，日本。英国脱欧的根本原因，就是英国想要自己的宽松。而在历史上的1929年大萧条，原因是英国当时金汇兑本位，为了少付金子给新兴国家美国，于是想要拉着美国一起宽松（金本位思路不同，美元贬值，英国就少付金子）。还有日本，这几年日本产业空心化的问题也开始讨论了。当然还有一个问题，那就是老龄化的问题，这几乎难以解决。制造业吸附大量的劳动力，但如果劳动力都已经年迈，怎么办？一般我们都朴素的希望机器人能够帮忙，所以人工智能和工业互联网在如今才如此热门。但是他们什么时候能够真正替代人工，替代人工之后，那些原来生产线上面的工人怎么办？个人觉得，大概就需要提高一点社会福利，来兜底，特别是教育投入方面。不是光年轻人要培训，中年和老年人也需要。以上，内容是个人的观点，并不是什么真理，抛砖引玉，内容冗长，还请包涵。
一些大公司为什么会突然倒闭
但是Christensen注意到，当时同时倒闭的还有其它几家小型机公司。既然它们的破产并非事先商量好的，那么就一定有另外的因素在起着作用。他的结论是，小型机行业的衰败并不仅仅是由于个人电脑的出现，更重要的是PC机代表着小型机公司无法响应的具有破坏性的技术。Christensen的破坏性技术理论就成为《改革者的窘境：当新技术引起大公司倒闭的时候》（哈佛商学院出版社，1997年出版）一书的基础。这本书被认为是当年最畅销的经济书籍。它的影响非常之大，因为它指出的并不是新的管理方法或标准解决方案，而是用对世界冷静的分析给企业敲响了警钟。一家公司可以做以下任何合理的事－倾听顾客的意见，投资于研发，积极面对竞争，但最终还是在新技术或商务计划前遭到了失败，尽管这些新技术或商务计划最初看来与之风马牛不相及。无论是数字设备公司之与个人电脑，SearsRoebuck之与Wal-MartStores，还是电动挖土机之与水力挖土机，这些领导性公司的衰败和最终破产，并不是因为竞争对手赶上来，而是由于新的可以提供质量相对低的事物的出现。传统观点认为，当一家公司做得越来越大，越来越成功之时，它就开始回避冒险，反对创新。但Christensen却发现实际情况并非如此。大公司往往会成功地运用他称之为“保持性技术(SustainingTechnology)”的创新成果，而这些一般会带来性能方面的突破。Christensen将“保持性技术”定义为可帮助业界领袖向目前最好的顾客提供更好服务的创新技术。而破坏性技术则相反，是一种你最好的顾客不会使用的产品或服务，因此提供的利润比你的业务能够支持的程度低得多。因为各种原因，各公司忽略了破坏性技术创新，但这恰好给他们带来了失败。商人由于关注最好的、可以带来更多利润的顾客而变得盲目，忽视了其它潜在的市场，或是寻求更低成本的产品的顾客。Christensen认为，这种*限性忽视了这个事实，即每个市场都有三个明显的改变轨迹：1.性能方面的改善，使得顾客在使用时更方便（这可满足顾客需求的变化。）2.保持性技术创新带来的技术进步。3.破坏性技术带来的新的性能，一般它最初的性能相对差些，但是一旦它满足了大多数顾客的需要之后，就会得到迅速的改进。所有成功的企业都倾向于使其产品的性能满足要求最高的顾客，而超出其大多数顾客的需要。正是大多数顾客的这种需要为破坏性技术打开了突破口。Christensen在40岁出头时，回到了哈佛商学院。在此之前，他是一位成功的企业家，创建了一家名为陶瓷加工系统的公司，生产注入成型的粉末金属，高性能的陶瓷产品以及陶瓷－金属复合材料。他的理论基于对商业现象的仔细观察，对导致这些现象的各种条件的细致分类，以及不断地用所得理论对这些现象进行验证。他认为，许多商业理论家陷入了学术的误区，他们提出理论，然后选择和理论相符的例子来支持这些理论，根本没有用真正现实世界来检验其正确性。Christensen强调，对于管理者来说，破坏性技术是非常有价值的，可以帮助他们理解世界运行的规律，创造出不断发展的业务。那些紧跟这类改革步伐的公司无需重复过去，就可以不断抓住新的机会。尽管破坏性技术不能击败大公司，但却可以更好地为大多数顾客提供服务，虽然已有的企业会受到冲击，但从更广义的角度看，顾客却会从中受益。问题：让我们先从您在80年代末期对数字设备公司的思考说起。当时最显著的特点是，它从世界最强企业滑到了破产的速度非常之快。您是如何提出这种独特的，而又通用的理论呢？答：开始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的职业生涯中，我和MIT的教授创建了自己的公司，这是在我到哈佛进行博士论文之前进行的。这样，我对管理者的聪明才智有了更深刻的认识和更多的尊敬。因此我很难相信媒体所说的是管理愚蠢所致。所以我转向其它地方寻找答案。问题：你在寻找DigitalEquipment快速破产的原因后，得到了一种理论，并将其用于磁盘驱动器，挖土机设备和用户零售业等方面。您是如何做到于此的？答：如果你不介意的话，我想从头说起，给你一个“如何建立理论的理论。”在一个观点建立的初期，所有的研究者能做的只要观察现象。接着，他们通过简化对这些现象进行分类，这样就可以忽略无意义的差别，而建立真正重要的事情之间的联系。然后，在分类系统的基础上，他们提出了有关理论。理论是对一种陈述，指出什么事情会引起什么结果，它为什么会产生以及该理论针对何种情况。接着，他们将理论用于实际，“如果理论正确，当我将其用于客观世界时，在这种条件下，应该出现这样的结果，而在那种条件下，则应该出现那样的结果。”如果该理论精确预言了他们所看到的情况，则证明该理论成立。如果理论的结果与实际不符，即出现ThomasKuhn所说的反常现象。这时就需要对理论进行修正－如此反复，你的理论就会越来越完善。最终，在你提出一系列完备并且唯一的结果后，该理论就可以称为范例。很不幸，在研究管理时，许多作者过于急躁，总希望说，“如果你这么这么做，就会奏效”一类的话，结果根本没有进行以上所说的努力。问题：你的意思是，他们没有花时间观察现象和进行归类。答：是的。一般他们有一个从学校和经验中得来的观点，然后他们就给出两段经过仔细选择的例子，来“证明”他们的理论，这样就写出了“放之四海而皆准”的书来。他们想表达的是，“如果你按这些企业的方法做，你也会成功。”以上的方法是现在出现如此之多的管理“时尚”的原因之一。这样管理者在读过一个“时尚”后，按此进行尝试，发现它无法奏效，于是放弃之，再接着尝试其它方法。实际上，最重要的原因在于，这类时尚性的方法往往在某一特定的环境下很有效，而在其它的环境下则很糟糕。年复一年，人们写着关于管理创新或领导艺术的书，甚至会不加思索地说，“这类领导方法在这样的情况下会带来这样的结果，而在那样的情况下则会带来截然不同的结果。”这是非常糟糕的学术官僚。我的结论是，进行正确的归类是建立有用的管理理论时非常重要的一个环节，不幸的是，很少有作者这样去做。你应该用严肃的态度去从事研究，然后要思考怎样写才能让大多数人理解。我非常幸运，已经有许多人为我所做的工作打下了良好的基础。多年前，已经有理论将突变与渐变区分开来。该理论指出，现有的公司可以应对逐渐的变化，但在突然的变化面前，他们则有可能失败。随后，MIT的RebeccaHenderson研究了光刻对准业，每次有新产品产生时，其业界领袖都会破产，这种情况发生了三次。她观察到一旦产品的体系结构发生了变化，这些大公司就会倒闭。只要技术变革仅限于产品水平，而不深入到体系结构本身，这些公司都会安然无恙。她提出了一个理论，并断言，“在发生模块极的改变时，业界领袖会成功。而一旦发生体系结构的变化，他们就遭到了失败，因为人们已经学会在新的产品结构中工作。”这是对她的深刻理论的简单概括。问题：从该理论，你进一步提出了破坏性vs保持性创新？答：是的。我使用了Rebecca的理论，并研究了磁盘驱动器行业，来判断她的理论是否适合其它条件。如果你想得到更好的理论，你需要使用尽可能多的数据，通过对其它领域的透视来判断是否能够找到反常点。通过观察销售、营销、金融、管理和股票市场的失误，我能够看到Rebecca没有看到的事情。当我在写关于磁盘驱动器的博士论文时，我能够看到它与计算机业和DigitalEquipment公司破产之间的关系。但我当时并不清楚我的这种理论是否适用于其它行业。当我还是个孩子时就看到NorthwestEngineering制造的巨大的开凿机被运到隔壁挖一条大壕沟；然而今天我发现这些Northwest，BucyrusErie或是其它品牌的同类产品已消失得无影无踪。于是我调查了这一产业，并发现了同样的规律：液压机械已将电力机械取代。后来我在系里提及此事时说：“瞧，看来液压挖掘机的境况与磁盘驱动器的处境相同啊。”一个我很信赖的资深同事后来对我说：“你需要扔掉这些垃圾素材。如果你还打算继续干这工作就必需调查其它的项目。”对他们来说这并不明显——却在我面前日渐清晰——我发现了一种更为行之有效的分类系统。说它行之有效是因为无论是对开凿机或磁盘驱动器都无所谓。区分孰胜孰负（或是增长与否）的重要标志，是在于这种创新是保持性的，还是破坏性的。这样，你会发现那些已有的企业在使用可以保持他们现有的商务模式并可提供更好服务的产品的技术时，做得相当成功。当技术革新会破坏现有模式时，创新者就遇到了困境。当我开始理解这一点时，我回忆起我创建的公司－陶瓷加工系统公司的主要顾客是ChaparralSteel，一家大的小钢厂。这些小钢厂在成本方面很有优势，我就奇怪为什么大的综合性钢厂，如美国钢铁公司不采用小钢厂的技术。于是我咨询了美国钢铁公司,是否我们可以写一个关于他们不投资小钢厂技术来生产钢板的案例。通过这一案例，有关保持性技术和破坏性技术的区别就非常的有用了。我在最开始时也没有明显的结果。我只是很幸运，在我之前有一些非常有天赋的学者进行过有关研究，而此后自己也进行了一些尝试。问题：这要提醒惠普，它很象当年的DigitalEquipment公司。惠普有专有的小型机，运行自己的软件，生产自己的处理器，不过它并没有陷入困境：惠普转向了RISC/Unix业务中去，并且取得了很好的成绩。惠普是一个特例吗？答：这的确是一个很有趣的问题。如果你随便问街上的行人，让他数出近20年成功地转型的五家公司，其中一定会有惠普。此外还有通用电气（GE）和Johnson&Johnson。对以上提及的每家公司，他们的转型都是出售旧市场的商业部门，买入新的部门以获得新的机会。但他们中的个人商务部分基本上没有变化。这很象生物的进化过程：即使个体不能进化，种群也会进化。同样的事情出现在企业世界中：尽管个体商务部门不会进化，但商务部门的群体也会进化。因为商务部门的本性使然。对于惠普，看来DickHackborn的直觉是不能在同一机构中既采用破坏性技术，又采用保持性技术。他使得惠普多次转向打印机、工作站、扫描仪等。我担心现在CarlyFiorina的直觉恰好相反：为了削减成本，她把惠普的所有计算机业务综合到一个机构——所有的打印机业务合并为一，诸如此类等等。从短期看这很有效，但从长期来年，它取消了能够帮助惠普躲避多次破坏性技术子弹的体系结构。问题：Hackborn看到了这些子弹的袭击，但许多管理者却看不到。原因何在？答：这又回到了你前面的问题。Digital公司的破产为什么来得如此之快？因为很多情况下，经济数据都是有误导作用的。当你达到了市场的顶点时，你不断地抛掉利润较低的低端产品，而增加利润更高的高端产品。你的市场在不断缩小，产品的总体增长速率也在减小，但利润却更高了。所以华尔街的股份也会不断上涨，直到你达到顶点。你可以在核心业务仍在增长的同时，投资创建新的增长点，因为新的业务部门不需要快速增长。而一旦核心业务停止增长时，再想投资新的增长点是不可能的。为了提高股价，管理者不得不想办法削减成本，这就迫使他们取消所有可能带来将来增长点的业务。这就是惠普今天所处的两难境地。一旦公司的增长停滞，游戏就结束了。这非常可怕。问题：你是说，管理者不能看到“破坏性技术”的子弹，是因为他们被表明业务运转正常的数据所误导了？答：是的。等数据变得清楚时，游戏也结束了。但这意味着管理必须依靠理论，而不是证据。不幸的是，哈佛商学院和其它商学院对“理论”这个词总存在偏见，“理论”往往和脱离实际联系在一起。但实际上理论是非常有用的。例如，重力是理论，它使得你可以预测出，如果离开悬崖就一定会掉下去，而无需收集数据来证实。破坏性技术是一种理论。它指出什么会发生和为什么会发生。它是对原因和效果的陈述。在很多时候，好的理论比数据还要精确。它使得你能够更清晰地看清将来。问题：你能指出什么公司现在运行正常，但从理论上看比较脆弱？答：比如，美林公司和CharlesSchwab。在1999年时，Schwab的市场占有率超过了所有的同类经纪公司。每一个提高全面服务的经纪公司，如美林公司，已经建立了一个在线能力，但其方式是保持现有的商务模式。换句话说，他们用互联网来为其顾客提供更好、更快的服务，为其可实现高利润的顾客提供更好的服务。对于他们的成本结构来说，这当然是正确的事了。这些公司拥有数以百亿的利润，在他们所有的高利润公司消亡之前。这仅是理论，而不是数据，它可以预测10年或15年之后的事，当Schwab进到低成本的服务模式，迎合其高利润顾客的需求，这就很象Digital公司之于个人电脑了。如果你只看数据，你会相信，事情在越来越好，而非越来越糟。这就是一旦你达到顶点就开始急速下落的原因。问题：在90年代晚期时，在“破坏性技术”的基础上建立了许多不确定的商务模型。现在最成功的电讯公司是老的地区Bell运营公司，而不是基于互联网的新兴企业。这些新兴企业就象破坏性革新者一新，但是失败了。是否由于我们离得太近而无法了解真相呢？答：当产品或服务的功能超出了顾客所需时，它会改变公司的竞争方式。当产品的性能不够好地，竞争的结果是为了得到更好的产品。为了生产更好的产品，产品的体系结构必须是彼此依赖的，并且是专一的。例如，在大型计算机的早期，你不能作为一个独立的大型计算机合同制造商而存在，因为它的生产方式取决于设计方法，而设计方法又受生产工艺限制。类似地，无论是逻辑电路，操作系统还是核心内存的生产商也都不能单独存在，因为这些子系统的设计彼此是相互依赖的。其中的原因是产品没有足够好。在每一个产品生产时，工程师必须使系统的各个部分用更有效的方式集成在一直，以使生产效率达到最大。这意味着你必须做所有的事情，以便随心所欲做任何事情。当你所做的一切是为了生产更好的产品之时，综合性公司有很大的竞争优势。问题：那么你的意思是否是，在宽带性能还不是很理想的今天，老的综合性电讯公司还有优势？答：是的。CLEC（竞争性的本地交换运营商）如NorthPoint将仅提供DSL服务，并且切入到电话公司的基础构架。只要存在不可预知的依赖性，综合性公司就可以胜利
通用电气和波音衰落给我的启示
通用电气的“数一数二战略”是错的
记得我以前读杰克·韦尔奇的《赢》和自传时，对他是很佩服的，比如他的“数一数二战略”——只留下通用电气行业内前两名的企业，其它悉数处理，或卖掉、或关闭。
但是，就是最近，通过学习李子旸老师的观点，我才认识到这战略是有问题的，有大问题。
所有企业的占竞争优势的主力业务，都是从弱小的新业务发展起来的，其实砍掉了不赚钱的业务，就是砍掉了企业的未来。否则丰田只会继续造纺织机，不会去造汽车，可能早就死了，不会成为伟大的汽车企业。
所以，企业管理者太关注企业当下的盈利情况，太关注企业的股价表现，或者制造企业去像通用电气那样大搞金融，即便短期内财报很好看，股价表现很好，都是不对的。
企业要不忘初心。
企业管理者不能舍本逐末太关注短期的财报，和股价表现，让金融、资本市场为我所用，而非企业为金融及资本市场服务，要在自己擅长的领域发展、拓展，即便财报不好看，股价不好看，都要顶住压力。这样的企业才有未来。
以上认识，可以想到一个思路：有一些企业目前资本开支较大，财报不好看，股价低迷，但是，现在的投入未来会开花结果，业务有未来，会大赚。这种企业是值得长期投资的，虽然需要我们做更深入的研究。
通用电气和波音衰落给我的启示
总体上，通用电气和波音衰落的事，我认为，给我的启示是：
1.作为股票投资者，看企业，不仅要看企业在未来三五年是不是赚钱，还要看企业更长远的发展潜力。可以看企业现在为长远发展所做的布*。
2.不要嫌企业的资本开支过高，要看企业的资本开支是否是为未来的可持续发展可持续经营做有效布*。
3.企业管理层注重企业现阶段的利润水平，忽视企业为未来发展的投入，是短视的，是杀鸡取卵。比如GE和波音，把一些还在投入期，有望未来赚大钱的新业务给砍掉了。
4.企业管理层不能在战略上短视。
5.企业管理层不能太关注企业股价。
6.有一些企业目前资本开支较大，财报不好看，股价低迷，但是，现在的投入未来会开花结果，业务有未来，会大赚。这种企业是值得长期投资的
7.亚马逊的创始人兼CEO人杰夫·贝佐斯，是一个好的管理者。因为他为长远做打算，在亚马逊亏损的情况下，坚持让亚马逊持续投资很多年，不考虑短期盈利。至少在京东初创期的刘强东，也是好的管理者，坚持烧钱投资做物流。当当的管理者做得就差太多。
股市的机会是跌出来的，并且跌幅越大，机会越大。
在混乱和动荡的时候最适合买入股票。
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通用电气从巅峰衰落的启示
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此文计2200字，仔细阅读大约用时15分钟
来源：《管理政策》，文：黄卫伟，编辑：傅光平
本文系作者独立观点，版权属原作者，如侵权请联系
导读
企业繁荣的背后往往蕴含着衰退的因素，正所谓物极必反。企业是个矛盾综合体，矛盾在发展过程中一定会向对立面转化。可惜的是，许多曾经辉煌甚至成为产业标杆的企业，却未对繁荣中的危机因素给予足够的重视，未能防微杜渐，及时发起变革，把危机消灭在萌芽期，以致危机爆发时遭受重创。如通用电气从巅峰跌落的案例，足以使我们引以为戒。
一、通用电气的前世今生
通用电气自1878年其前身爱迪生电灯公司创立至今，已走过140多年的历程。公司于1880年在纽交所上市，1896年道琼斯工业平均指数设立，通用电气是最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。公司曾是世界范围内少见的国际化、多元化发展的成功典范，业务涉及航空发动机、核电设备、可再生能源、石油天然气、运输机械、精密医疗器械、家用电器、金融服务、数字化等多个领域，业务遍及全球180多个国家。然而，就是这样一家美国的标杆型传统企业，也未能摆脱衰退的命运，在2018年6月被剔除出了道琼斯工业指数。
杰克·韦尔奇任内坚持数一数二战略，凡事不能排进行业前三名的产业一律卖掉相关的企业。聚焦资源，向金融服务转型，因而埋下了危机的伏笔。伊梅尔特掌管通用电气之后，开始剥离金融业务，重新回到制造业，但不是简单地回归传统产业。
我们期待，通用电气在经历了脱离制造业、将金融与制造融为一体到重回制造业的否定之否定的螺旋型成长过程后，会迎来更有竞争力和更可持续的长期增长。
二、五点启示
我们从通用电气的大起大落中可以得到五点启示。
首先，企业不能什么赚钱就做什么，也不能什么一时不赚钱就砍掉什么。
制定企业的长期战略应深入思考和明确回答管理学之父彼得·德鲁克的三个经典问题：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？
企业应坚持自身的长期定位，不能一味迎合资本市场对利润最大化和价值最大化的短期诉求。尤其是金融业务，本来是作为支持通用电气公司核心业务的辅助业务发展起来的，却因其业务流程简单、资源容易获取、投机性强、在经济繁荣时期回报率较高、通过高杠杆率可迅速做大，就不顾风险地投入，甚至为此不惜改变资源配置结构，改变业务组合重心，最终将宏观经济危机的风险直接传导到企业内部，危及企业的生存，这是一个非常深刻的教训。
其次，制定战略必须立足于企业的长远利益，处理好短期利益与长期利益的关系。
在行业里数一数二的逻辑是，数一数二是核心竞争力领先的标志，只要取得核心竞争力的优势，规模和利润就会随之而来。数一数二战略的实质是聚焦核心业务，拒绝平庸，做到领先，取得产业市场的垄断地位。
韦尔奇在整顿通用电气已有业务组合时推行的数一数二战略，在面向企业未来的战略选择时却背离了数一数二的原则，重新落入了什么赚钱干什么的窠臼，不顾风险地追求短期收益。制定战略必须规避目光短时陷阱，立足企业长远利益，解决实现长远目标和现有能力的差距问题。
再次，坚持数一数二战略并非捷径，而是不断强化核心竞争力优势、提高产业进入门槛的长期路径。
脱离制造业选择金融业，是选择了一条增长的捷径，特别是采取票据融资、进入房地产金融和次级贷款领域更是捷径中的捷径。世上的事情都是收益与风险并存的，韦尔奇在任后期背离了数一数二原则，选择了发展金融业务的捷径，虽然延续了公司发展的高增长势头，但也让继任者产生对路径的依赖。
在伊梅尔特的任期内，恰逢2008年的金融危机，重创了通用电气的金融业务，严重拖累了整个公司的业绩，股价从2008年1月的每股36美元跌至2009年3月的每股7美元，最终领导层不得不在2015年宣布2018年以前基本退出金融业务的决定。
第四，任何成功的战略都有其*限性，都有可能在实现目标后迷失方向，这是由战略本身内在矛盾决定的。
包括数一数二战略，在其成功实施的同时，其负面因素也正在孕育，这个负面因素就是市场空间的限制。当在一个细分产业市场上做到数一数二后，继续增长的机会在哪里？应该根据什么原则选择未来的市场机会？是拓展现有市场空间、在更大的市场范围内发挥已有的数一数二优势，还是进入新的更有前途的市场作为追赶者重新开始数一数二者的征程？掌舵人如果能够坚持韦尔奇最初提出的数一数二战略，就不会对金融业务过于热衷，不会采取蕴含巨大风险的商业模式寻求快速增长和机会收益以迎合资本市场的诉求。这又回到了要深入思考和回答我们的企业应该是个什么企业的问题上。
战略就是做取舍，没有舍弃就没有战略。
第五，金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，控制其中蕴含的风险。
制造业务要发展到产业数一数二的地位，不仅需要技术创新，而且需要市场开拓，而市场开拓往往离不开金融支持。通用电气当年进入金融业，为消费者和产业客户提供购买产品和设备的融资，这是制造业务发展的必然。但金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，发展金融业务是为了支持制造业务的发展，而不是脱离制造业务，喧宾夺主，甚至从制造业务抽取现金支持金融业务的发展，这种融合方式就是本末倒置，最终会动摇企业的根基。
规模和竞争力，即通常所说的大和强，是一对矛盾，其对立统一和向对立面的转化，是推动企业发展的内在因素。竞争力是规模的基础，脱离了这个基础片面地追求规模，将是无源之水、无本之木。造就伟大企业必须遵循常识，而不是机巧、捷径和资本运作。
适者生存，不适者灭亡，换句话说，进化必有淘汰，发展必有变革。
过去成就现在，当下决定未来，更美好的生活依赖现在所做选择和脚下所走的路。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
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