我是顺丰员工，现登陆顺丰丰声老是登陆不进去，每次输入密码后显示密码过期，要来自怎么操作才能登
可以多试一下常用密码，大多数人设置密码一般都是设置的常用密码。或者注意一下密码大小写，全半角关系。我用文件夹保护3000软件也是忘记密码后联系客服解决的，收到密码提示后，发现也是自己常用的密码，可能是自己输入的时候不小心按到旁边键导致密码错误。所以还可以先把密码输入到记事本上，然后再复制粘贴进去。顺丰速运是中国的快递物流综合服务企业，由王卫于1993年3月26日在广东顺德创立，总部位于广东深圳。顺丰采用直营的经营模式，由总部对各分支机构实施统一经营、统一管理，保障了网络整体运营质量。2017年2月24日，顺丰在深交所上市。曾在《2020胡润品牌榜》以1000亿元品牌价值排名第19。2021年7月，顺丰公益基金会表示捐赠2000万元，用于当地受灾群众人身安全、紧急救灾物资采购与运输，以及灾后困难群众生活救助。
顺丰上市了，发那么多红包.可是员工工资怎么解决
企业前景是没问题的，就这一点说，是不会出现无法发放工资的情况，所以作为员工，只需要踏实做好本职工作，其他事情交给企业就行了
王卫敲钟、顺丰上市那天，他可能是全世界最悲伤的人|界面新闻 · JMedia
王卫敲钟、顺丰上市那天，他可能是全世界最悲伤的人
“公司解散了，阿里（巴巴）7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此真诚地向大家说一声：对不起了。”
作者：张军智
2017年初，顺丰上市，股价连续涨停，王卫一跃成为炙手可热的超级富豪。万众追捧顺丰之际，华商君想到了陈平。一片狂欢中，他或许是全世界最悲伤的那个人。他有999个理由说，这一切原本属于自己，但是……
陈平——宅急送和星晨急便的创始人，被誉为“民营快递业第一人”，事业巅峰之时，他曾意气风发要收购顺丰，如今，他却久别江湖，难觅踪影。
陈平1959年出生于湖北天门，父亲陈万林是湖北京山县杨集镇双墩村一位“老革命”，陈平在家中排行老四，上有一个姐姐，两个哥哥。
从小学到高中，陈平都与大他两岁的二哥陈东升（现为泰康人寿董事长，还是嘉德拍卖创始人）在一个学校读书。兄弟俩性格迥异，陈东升内敛稳重，喜欢读书看报写东西，成绩优秀；弟弟陈平性格外向，刚直富有激情，他更喜欢“动手”，例如制作乐器、修理模型、捣鼓机械零件……
1979年，在全国高考录取率不足6%的年代，陈东升从文上了大学，考入武汉大学**经济系；而更早一年，弟弟陈平从武参了军，成了一名坦克装甲兵。此后十多年，二哥陈东升先后任职于外经贸部、***，30多岁就成了副*级的干部，而陈平也在部队里上了军校，做了军官。
时至1990年，陈平从部队转业。部队待久了的他，踏入社会后，感到有些茫然：“无论做什么，一切似乎都要从零开始。”这时，刚从日本考察回国的陈东升，拿着日本一些学校的招生简章问陈平：“你去不去开阔眼界？”
80年代末，对刚吃饱饭没几年的中国人来说，盛产松下电视机、三洋收录机、本田摩托、皇冠轿车的日本，是不折不扣的发达国家。陈平心里想，反正到哪都是从零开始，还不如去国外开开眼界。在陈东升的倾囊相助下，陈平成功留学。
陈平原计划去学习广告影视，但到日本后第3个月，一件小事改变了他的想法。一个国内朋友去东京看望他，走得匆忙，将带给大阪亲戚的礼品落在陈平那里。从大阪到东京来回的路费，对陈平来说是笔不小的费用。正为此犯愁时，有人告诉他，可以使用日本的快递——宅急便。
宅急便的工作人员上门取件时，看到陈平是个穷困的留学生，特意告诉他，无需付费，可以货到后对方付款。两天后，在大阪的朋友就接到了陈平发来的快递，打来电话感谢。如此方便快捷的服务让陈平眼界大开，“这样的公司中国还没有，如果做一家，一定很有前景。”
此后，陈平便对宅急便着了魔。一到周六日，他就游走于大街小巷，看到宅急便的店就往里走，打着手势与对方交流，看店面介绍，学习工作单、报价表的设计，临走时还要拿一份资料……
在中国开一家快递公司的想法，每天萦绕其脑海，陈平时常兴奋地睡不着，在脑子里推演创业时会遇到的问题。有时候走在路上，看到宅急便的快递车，他会情不自禁地跟着跑起来。他托人带了一张很大的北京地图，一有空就在地图上圈圈点点，琢磨宅急送未来的网络布*，有时一坐就是一天。
创业需要钱，陈平边学习边疯狂打工，没人愿意干的脏活苦活，他都能干，为了省钱，他在日本3年，从未在外面剪过头发。尽管老婆和刚8个月的孩子跟着在日本生活，但整个家庭开支也被压缩到不能再少，去买菜都会等到商店快关门，因为关门前有些菜会很便宜处理。
1992年，结束学业的陈平，通过关系认识了香港一洲集团的老板，在一洲集团日本分公司做起商务代理，收入相较以前多了许多。是年，邓小平南巡发表讲话，中国大地风起云涌，一批知识分子投身“商海”，其中就有“92派”的代表人物、陈平的哥哥陈东升，他于日后创办了嘉德拍卖和泰康人寿。
尽管远在日本打工，但日本报纸对邓小平南巡讲话的持续、大篇幅报道，让陈平越看越振奋，与投身商海的二哥交流，更让他感觉回国创业的时机到了，是时候点燃那个一直“灼烧”自己的梦想了！
放弃了刚到手的优越工作，1993年11月，陈平带着一家三口节衣缩食攒的30万元，还有一张画满圈圈点点的北京地图，重回故土。
1994年1月18日，陈平和陈东升各出25万元，创立了北京双臣快递公司，“所谓北京双臣，就是我和我二哥。”陈平说。
按照陈平原本的想法，买辆三轮车就可以开始干了，但当时政策有规定，必须要7个人，3辆车，而且司机必须是北京人。陈平印了一堆招聘广告，从德胜门开始一直贴到昌平沙河镇，结果，来应聘的人都是穿着拖鞋，光着上身，一副无业游民的状态……
好不容易招聘了4个人，陈平又“忽悠”了自己的姐姐，还有一个战友，凑够了7个人，满怀信心地开始了自己的“梦想”。
1994年的中国，老百姓生活中几乎不存在“快递”的概念，360行也基本没快递这么一个行业。双臣正式开业第一天，没有生意；第二天，没有生意；第三天，还是没有生意；第四天陈平急了，7个人一起去大街上“扫街”，终于迎来了第一单生意：在中关村，一个等车的人将他们的快递车误认为是载客的小巴，上车给了1块钱，然后搭车到了亚运村。
为了找活，陈平四处寻找信息，大街上的小广告、报纸中缝的信息都不放过，拿着电话黄页，一个个公司打电话，经常晚上回家时，累得一句话也说不出来。在他坚持不懈的努力下，双臣的业务渐渐多了起来，种类也很丰富：帮人接送孩子上学、取衣服、换煤气罐、送蛋糕、送鲜花、搬家、火车站汽车站接送货物……
除了日常干活，陈平还得管理团队，因为这支承载他快递梦的团队，时常会偷点油，跟客户打架，不开心时候拿包裹撒气，给汽车搞点小破坏……
除了这些困难，更麻烦的是缺钱。50万在买了三辆车后，本就所剩无几，要想建设团队，拓展业务，资金更是捉襟见肘。之后，陈东升的岳母投资20万元，陈平的大哥陈显宝、姐姐、姐夫、父母等也纷纷出资，才帮助他渡过了第一次财政难关。
但每天都是些跑腿的杂活，这样的状况和陈平的理想差距太大，发展速度也太慢，为了铺开网络，他决定模仿日本的宅急便。
在他每天的“怒吼”声下，下面的员工很快签了一批洗脚屋、小卖部、小宾馆、五金店、杂货铺，但相应的培训方案，管理制度却没有跟上，例如如何称重、收费标准、退货签收等等，陈平的想法没有执行下去，还浪费了很多人力与物力。
一年后，在陈平的努力运作之下，日本长野县一城株式会社，向双臣快递投资了180万元，双方合资成立了“北京双臣一城快运有限公司”，一城株式会社占37.8%股份。合资公司的成立，使双臣的业务配送范围和专业技术都有了一个质的飞跃，公司业务开始稳步向前。
有了专业支持，双臣的业务逐渐转向了企业客户为主的项目物流，比如为摩托罗拉、诺基亚、LG等品牌做大型仓储配送。很多手机、电脑、汽车厂商陆续成了双臣的大客户，市场需求飞速发展，但此时双臣的配送范围和网络却成了短板。
1998年，陈平做了一个大胆的决定：将北京的精兵强将全部派出去，跑马圈地开拓网络，总部只提供少量的启动资金和“双臣”的牌子。他回忆说，“没有母公司，大家都是平级的兄弟公司，和我陈平平级，财权、人权、投资权都在诸侯手里，赚了钱他们自己开销。”陈平的要求只有一个：能把从北京运来的货送到当地的千家万户。
这一策略彻底解放了团队的生产力，短短两年时间，北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉7个全资子公司成立，198个网点铺设开来，业务量随之大涨。
但这样的组织架构与管理方式，弊端很快显现。随着业务的发展，各地分公司圈地为王，尾大不掉，相互之间矛盾冲突不断。
而且由于“平级”的关系，陈平的影响力日趋衰落。总部出现资金缺口，向各分公司求援时，上海分公司“慷慨”地捐献了一台复印机、一台传真机、一台数码相机。而大哥陈显宝掌管的北京分公司，也只贡献了7万块。最令陈平不舒服的是：当总部还蜗居在破房子里时，同在一城的北京分公司，已经入驻了豪华大厦。
“分公司力量过于强大，再不收权，可能要脱离总公司了。”陈平决定开始“削藩”。“削藩”遭到了强烈的反弹，7名骨干不服，带着40多名核心员工集体离职，一时间人心浮动。上海分公司的老总与骨干也提交了辞职信，陈平使出浑身解数，7天7夜待在上海，这才稳住了上海的负责人；在北京分公司，陈平召集所有人员开会，上午在大会上宣布了一些决议，下午大哥陈显宝接着开会，把上午决定全部推翻……
历时两年，在晓之以理，动之以情，斗智斗勇，撕破脸皮，抱头痛哭后，陈平把当年派出去的精兵强将又请回了总公司，除了加薪提职，还从自己的股份中，拿出5%的股份，大约300万股，分给这些元老。多管齐下，陈平终于收回了各地分公司的权力，成功“削藩”，公司管理效率与运营效率显著提高，双臣迈上了快速发展之路。
2002年，双臣完成第二轮融资，物美关联企业注入4000万元。同年，双臣营业收入突破亿元大关。
2003年，北京双臣一城快运有限公司更名为宅急送，营业额突破2亿，陈平荣获“2003中国十大创业新锐”称号、五一劳动奖章。
2005年末，宅急送总资产超过3亿元，分支机构210家，员工8000名，车辆1500台，网络覆盖全国2000多个城市，年货物周转量超过4000万件，年营业额6亿元，年递增率超过60%。
2006年，宅急送营业额达到了8亿，并且当选2006年CCTV中国年度雇主，“我们员工都在北京买车买房，干部们都非常的自豪，外面都说宅急送的福利非常好。在当时物流行业里面，工资非常高。”陈平说。
2007年，宅急送营业额创纪录的达到了13亿，相比铁道部的中铁快运8个亿，民航快运6个亿，合资公司大通7个亿的营业额，宅急送似乎成了这个行业里名副其实的老大。但偶然得知一件事，却让陈平大吃一惊。
陈平笑傲于快递业江湖时，一次接受采访期间，偶然得知顺丰快递营业额已经达到了26亿。这让陈平很是震惊，强烈的好胜心让他很难接受这个现实。
“我就没有想到有能够超过我们的民营企业。因为我当时的目标是一直盯着国有企业，中铁快运，民航快递。顺丰潜伏型的发展，既不接受媒体采访，也不参加任何快递协会、物流采购年会。”陈平回忆说。
看到顺丰在小件物流市场如鱼得水，同时也观察到中国电子商务市场以几何倍数的速度增长，陈平决定在大件包裹运输为主的业务机构上，设置小件快递业务部。
“可口可乐一瓶水就两块钱，它能做到世界500强，超过了波音公司，超过了我们这么大的钢铁公司。为什么？它量大，50亿人都喝可口可乐。我们做大件行业顶多10个企业用你，你的公司才能做多大？我要做小件，有1个亿的服务对象，可能是两个亿。”陈平如此宣扬他的理念。
为了加快布*小件快递业务，陈平决定南下收购顺丰，却被王卫一口回绝。深受刺激之下，不顾家族成员的强烈反对，陈平在公司掀起了疾风暴雨般的改革。
2008年从1月份到9月份，宅急送新招员工1万人，新增了2000个网点，新购置400辆货车，为了这次业务转型，光硬件投资就花了6000多万，外加1万多人的工资、各种办公费用，资金的需求相当大。
为了填补资金缺口，2008年5月份，宅急送与美国华平投资签订协议，计划引入战略投资3亿，融资万事俱备，只等**的批文。文件在北京市商务*、国家邮政*、商务部外资司都得到了批准，但最后被条法司一个处长拦了下来，“不行，你这个合同有对赌的协议，我们不能批。”
福无双至，祸不单行，8月份，美国次贷危机发酵，雷曼兄弟申请破产保护、美林“委身”美银、AIG告急，华尔街哀鸿遍野，陈平原本寄予厚望的华平宣布放弃投资。同时，宅急送再度谋求上市的努力也因种种原因搁浅。
这样*面下，陈平组建的小件快递业务，不能迅速接力，老业务前期被持续抽血，也几乎无法承受，宅急送陷入总收入增长停滞，项目物流业务萎缩，进退两难的境地。9月份时，公司的资金链已经极其紧张，业内传言称宅急送“亏损过亿、大量裁员、就要垮掉。”于此同时，家族的内部斗争开始激化，性格倔强、一意孤行的陈平，成了家族成员指责的对象。
多方压力之下，陈平被迫“养病休息”。大哥陈显宝接替陈平主持工作，很快，宅急送收缩了小件业务平台，裁员9000人，撤了2700多个网点，业务模式重新回归到以大客户为主的项目物流上。公司度过危机之际，陈平倾力推动的宅急送变革，也以失败告终。
陈平一直坚信自己对市场的判断、对业务的改革没有错误，但他强硬的性格，倔强的脾气，持续成功养成的“自信”却让其与家庭成员难以和睦相处。“一句话就可以总结，我是家族企业的掌门人，但我不是这个家族的掌门人。所有成功的家族企业一定是这个家族的掌门人，在家族里有很高的权威感。”这是陈平彼时的观点。
面对家人长期以来的“掣肘与指责”，陈平觉得很委屈，2008年12月3日，陈平提出分家，告别了为之奋斗15年的宅急送。他一个人出去旅行，只身躺在100元一晚的旅馆里，陈平觉得，“谁都没有错，只是我难过。”
2009年，坚信小件快递未来市场大有可为的陈平，重新出发，一家名为“星晨急便”的快递公司悄然成立。
这一年陈平50岁。在他的规划里，星晨急便的成功只需要3-5年，“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”
陈平不认为自己是急于求成，在他看来，当年创办宅急送时，无资金、无项目、无经验、无人才、甚至无行业，而与之对比，现在可谓什么都有。电商每年以200%的速度在增长；从宅急送分家时，陈平得到了几千万的资金；PE、VC们也都看好这位行业元老的二次创业；最重要的是他还有人，陈平出走时，有一帮宅急送的人员跟随。
“当年我在宅急送没有实现的‘三上’梦想——上市、上天（有飞机）、上榜（进入中国企业500强），在星辰急便一定能实现。”陈平说。
他首先瞄准的是淘宝60亿的快递大蛋糕，虽然有“四通一达”的竞争，但陈平心中早有胜算，星晨急便成立后不久，就获得了阿里巴巴7000万的战略投资。外界普遍认为，星晨急便和阿里的联姻，让公司享有其他竞争对手不可比拟的优势。一夜之间，几千个加盟商都寻求加盟星晨急便。
然而在进入淘宝市场5个月后，陈平发现，自己走进了一条死胡同。他原先的那些目标客户（淘宝店主），不仅不是他的客户，还是他的竞争对手。
彼时，很多淘宝店主，本身不靠产品赚钱，而是依靠物流费用的差价赚钱。例如一个店铺是卖裙子的，进价100块，她可能在网上卖的也是100块，正常情况下，快递运费是20块，但如果选择加盟申通快递后，一公斤的成本就变成了几块钱，中间差价就是十几块。
淘宝店家既是线上的店铺，还是物流公司的加盟商。这种组合，让陈平始料未及，而淘宝本身对店家的物流又无法做出限制。
陈平也尝试学习“四通一达”的模式，但收效甚微。“他们已经有加盟协议、合同和系统了。你要他做‘婚外恋’他觉得风险太大了。所以说我们想要吸引他们到我们这边来非常难。”陈平说。
陈平的淘宝战略，很快就烧掉了3000万，2010年8月，逐渐对C2C业务失去信心的董事会，决定放弃搭建好的全国性平台和为淘宝卖家服务的业务，转向B2C业务，为京东、亚马逊、凡客等电商平台进行物流配送服务。
但国内大型的电商网站，大多自建了物流系统，他们通常把好送的地方，自己“吃了”，把偏远的、配送成本高的地方留给星晨急便。连续8个月，星晨急便的财务报表都是亏损。
为了支撑公司，陈平谈妥了1个亿的私募，但在准备签约前，却遭到了股东会的反对。
这是一件至今令外界百思不得其解的事情，董事会为什么要扼杀自己的救命钱？陈平后来解释说：“我个人遇到矛盾的时候，往往都是以牺牲自己、跳出这个漩涡来解决。这是逃避问题，是我的弱点……当这个矛盾出现的时候。我不是用积极的、和解的、和风细雨的方式坚持化解这个矛盾。如果是，可能不是今天这个结果。”
可以想象，陈平与董事会出现矛盾时，并未采取积极的态度去化解，而是用“跳出旋涡”（可以理解为：既然你们不同意，哪就各干各的。类似场景出现过一次，在宅急送时，他与家族成员观点相左时，选择的是出走）的方式去处理，而这也让他彻底失去了董事会的支持，即使他的行为与决策，如今看来正确无比。
融资受挫、陷入绝境，陈平决定最后一搏。在他看来，彼时的星晨急便，最好的结果就是被收购。为了增加筹码，陈平决定收购广东省一家快递公司——鑫飞鸿。在广州起家的鑫飞鸿，当时在全国已有2000多个网点，但因经营不善，负债4000多万。
陈平的提议再次遭到董事会的强烈反对。但他的性格又一次显现。陈平不惜拿出自己的养老钱2000万，硬是和鑫飞鸿签订了收购协议，同时多方联系愿意收购的企业，其中之一便是自己一手创办的宅急送。
2012年，刚过完春节，因为业务量的减少，各地加盟商隐隐感觉到了企业的危机，返款返货时就尽可能拖延。不久，一则陈平跑路的短信开始大面积传播，各地公司一下涌进了众多追债大军，公司的账随即被封。这给了艰难度日的星晨急便致命一击，因为账一封，正常资金不能进出，连加盟商的代收货款也进不来了。
破产传闻一度影响了准备对星晨急便施以援手的宅急送，上海一宅急送店面甚至被星晨急便加盟商堵住，拉出“陈氏家族还我血汗钱，上亿资产一夜转移”的条幅。
2012年3月1日，宅急送对鑫飞鸿作完尽职调查后，通知陈平，决定放弃收购。
陈平最后的希望破灭，投资1.2亿的星晨急便，轰然垮塌。
后记：
星晨急便失败后，陈平也像变了个人，有人说，陈平现在通达了，活得更清醒了。早年离开宅急送时，他充满了对家人的抱怨，但星晨急便一役后，谈及过往他更多从自身寻找原因：“我这十几年来，老在想改变我的员工。当改变不了的时候，我往往抱怨的是他们，而不是我自己。实际上，我抱怨的应该是自己。因为你自己都改变不了自己，你怎么能改变别人呢？”
2016年，陈平曾在宅急送短暂复出，而后又有消息说，陈平去了泰康人寿旗下的殡葬产业服务平台……
陈平的结*本不该如此。他是一个愿意为梦想献身的人，平均每天工作12个小时以上，曾累到心脏病突发而紧急送医，康复后却依然如故；他被认为是业内最善待员工的老板，重新创业后，有上千旧部从全国四面八方响应而来……
但努力和品格的背后，陈平也在不知不觉中，为自己的“个性”付出了代价——当两次创业时，自己的观念和合伙人冲突时，他选择都是“离场”或是“单干”。
有分析认为：在社会化分工越来越细的今天，一个人的“成功”需要更多的组织和他人予以协助，身处组织中的人，当与他人出现矛盾时，更加需要包容不同观点的胸怀，积极化解矛盾的心态（而不是对抗、逃避），以及与他人协作共进的能力。或许这就是陈平商海20年，用上亿元的投资，带给后来者的教训。
陈平曾说，如果55岁不成功，他就认命，但一位熟悉他的人却说：性格决定命运，他应该不会闲着。在历经两次失败后，学会通达、“看清自己”的陈平，会卷土重来吗？
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“公司解散了，阿里（巴巴）7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此真诚地向大家说一声：对不起了。”
华商韬略·2017/03/1316:25
作者：张军智
2017年初，顺丰上市，股价连续涨停，王卫一跃成为炙手可热的超级富豪。万众追捧顺丰之际，华商君想到了陈平。一片狂欢中，他或许是全世界最悲伤的那个人。他有999个理由说，这一切原本属于自己，但是……
陈平——宅急送和星晨急便的创始人，被誉为“民营快递业第一人”，事业巅峰之时，他曾意气风发要收购顺丰，如今，他却久别江湖，难觅踪影。
陈平1959年出生于湖北天门，父亲陈万林是湖北京山县杨集镇双墩村一位“老革命”，陈平在家中排行老四，上有一个姐姐，两个哥哥。
从小学到高中，陈平都与大他两岁的二哥陈东升（现为泰康人寿董事长，还是嘉德拍卖创始人）在一个学校读书。兄弟俩性格迥异，陈东升内敛稳重，喜欢读书看报写东西，成绩优秀；弟弟陈平性格外向，刚直富有激情，他更喜欢“动手”，例如制作乐器、修理模型、捣鼓机械零件……
1979年，在全国高考录取率不足6%的年代，陈东升从文上了大学，考入武汉大学**经济系；而更早一年，弟弟陈平从武参了军，成了一名坦克装甲兵。此后十多年，二哥陈东升先后任职于外经贸部、***，30多岁就成了副*级的干部，而陈平也在部队里上了军校，做了军官。
时至1990年，陈平从部队转业。部队待久了的他，踏入社会后，感到有些茫然：“无论做什么，一切似乎都要从零开始。”这时，刚从日本考察回国的陈东升，拿着日本一些学校的招生简章问陈平：“你去不去开阔眼界？”
80年代末，对刚吃饱饭没几年的中国人来说，盛产松下电视机、三洋收录机、本田摩托、皇冠轿车的日本，是不折不扣的发达国家。陈平心里想，反正到哪都是从零开始，还不如去国外开开眼界。在陈东升的倾囊相助下，陈平成功留学。
陈平原计划去学习广告影视，但到日本后第3个月，一件小事改变了他的想法。一个国内朋友去东京看望他，走得匆忙，将带给大阪亲戚的礼品落在陈平那里。从大阪到东京来回的路费，对陈平来说是笔不小的费用。正为此犯愁时，有人告诉他，可以使用日本的快递——宅急便。
宅急便的工作人员上门取件时，看到陈平是个穷困的留学生，特意告诉他，无需付费，可以货到后对方付款。两天后，在大阪的朋友就接到了陈平发来的快递，打来电话感谢。如此方便快捷的服务让陈平眼界大开，“这样的公司中国还没有，如果做一家，一定很有前景。”
此后，陈平便对宅急便着了魔。一到周六日，他就游走于大街小巷，看到宅急便的店就往里走，打着手势与对方交流，看店面介绍，学习工作单、报价表的设计，临走时还要拿一份资料……
在中国开一家快递公司的想法，每天萦绕其脑海，陈平时常兴奋地睡不着，在脑子里推演创业时会遇到的问题。有时候走在路上，看到宅急便的快递车，他会情不自禁地跟着跑起来。他托人带了一张很大的北京地图，一有空就在地图上圈圈点点，琢磨宅急送未来的网络布*，有时一坐就是一天。
创业需要钱，陈平边学习边疯狂打工，没人愿意干的脏活苦活，他都能干，为了省钱，他在日本3年，从未在外面剪过头发。尽管老婆和刚8个月的孩子跟着在日本生活，但整个家庭开支也被压缩到不能再少，去买菜都会等到商店快关门，因为关门前有些菜会很便宜处理。
1992年，结束学业的陈平，通过关系认识了香港一洲集团的老板，在一洲集团日本分公司做起商务代理，收入相较以前多了许多。是年，邓小平南巡发表讲话，中国大地风起云涌，一批知识分子投身“商海”，其中就有“92派”的代表人物、陈平的哥哥陈东升，他于日后创办了嘉德拍卖和泰康人寿。
尽管远在日本打工，但日本报纸对邓小平南巡讲话的持续、大篇幅报道，让陈平越看越振奋，与投身商海的二哥交流，更让他感觉回国创业的时机到了，是时候点燃那个一直“灼烧”自己的梦想了！
放弃了刚到手的优越工作，1993年11月，陈平带着一家三口节衣缩食攒的30万元，还有一张画满圈圈点点的北京地图，重回故土。
1994年1月18日，陈平和陈东升各出25万元，创立了北京双臣快递公司，“所谓北京双臣，就是我和我二哥。”陈平说。
按照陈平原本的想法，买辆三轮车就可以开始干了，但当时政策有规定，必须要7个人，3辆车，而且司机必须是北京人。陈平印了一堆招聘广告，从德胜门开始一直贴到昌平沙河镇，结果，来应聘的人都是穿着拖鞋，光着上身，一副无业游民的状态……
好不容易招聘了4个人，陈平又“忽悠”了自己的姐姐，还有一个战友，凑够了7个人，满怀信心地开始了自己的“梦想”。
1994年的中国，老百姓生活中几乎不存在“快递”的概念，360行也基本没快递这么一个行业。双臣正式开业第一天，没有生意；第二天，没有生意；第三天，还是没有生意；第四天陈平急了，7个人一起去大街上“扫街”，终于迎来了第一单生意：在中关村，一个等车的人将他们的快递车误认为是载客的小巴，上车给了1块钱，然后搭车到了亚运村。
为了找活，陈平四处寻找信息，大街上的小广告、报纸中缝的信息都不放过，拿着电话黄页，一个个公司打电话，经常晚上回家时，累得一句话也说不出来。在他坚持不懈的努力下，双臣的业务渐渐多了起来，种类也很丰富：帮人接送孩子上学、取衣服、换煤气罐、送蛋糕、送鲜花、搬家、火车站汽车站接送货物……
除了日常干活，陈平还得管理团队，因为这支承载他快递梦的团队，时常会偷点油，跟客户打架，不开心时候拿包裹撒气，给汽车搞点小破坏……
除了这些困难，更麻烦的是缺钱。50万在买了三辆车后，本就所剩无几，要想建设团队，拓展业务，资金更是捉襟见肘。之后，陈东升的岳母投资20万元，陈平的大哥陈显宝、姐姐、姐夫、父母等也纷纷出资，才帮助他渡过了第一次财政难关。
但每天都是些跑腿的杂活，这样的状况和陈平的理想差距太大，发展速度也太慢，为了铺开网络，他决定模仿日本的宅急便。
在他每天的“怒吼”声下，下面的员工很快签了一批洗脚屋、小卖部、小宾馆、五金店、杂货铺，但相应的培训方案，管理制度却没有跟上，例如如何称重、收费标准、退货签收等等，陈平的想法没有执行下去，还浪费了很多人力与物力。
一年后，在陈平的努力运作之下，日本长野县一城株式会社，向双臣快递投资了180万元，双方合资成立了“北京双臣一城快运有限公司”，一城株式会社占37.8%股份。合资公司的成立，使双臣的业务配送范围和专业技术都有了一个质的飞跃，公司业务开始稳步向前。
有了专业支持，双臣的业务逐渐转向了企业客户为主的项目物流，比如为摩托罗拉、诺基亚、LG等品牌做大型仓储配送。很多手机、电脑、汽车厂商陆续成了双臣的大客户，市场需求飞速发展，但此时双臣的配送范围和网络却成了短板。
1998年，陈平做了一个大胆的决定：将北京的精兵强将全部派出去，跑马圈地开拓网络，总部只提供少量的启动资金和“双臣”的牌子。他回忆说，“没有母公司，大家都是平级的兄弟公司，和我陈平平级，财权、人权、投资权都在诸侯手里，赚了钱他们自己开销。”陈平的要求只有一个：能把从北京运来的货送到当地的千家万户。
这一策略彻底解放了团队的生产力，短短两年时间，北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉7个全资子公司成立，198个网点铺设开来，业务量随之大涨。
但这样的组织架构与管理方式，弊端很快显现。随着业务的发展，各地分公司圈地为王，尾大不掉，相互之间矛盾冲突不断。
而且由于“平级”的关系，陈平的影响力日趋衰落。总部出现资金缺口，向各分公司求援时，上海分公司“慷慨”地捐献了一台复印机、一台传真机、一台数码相机。而大哥陈显宝掌管的北京分公司，也只贡献了7万块。最令陈平不舒服的是：当总部还蜗居在破房子里时，同在一城的北京分公司，已经入驻了豪华大厦。
“分公司力量过于强大，再不收权，可能要脱离总公司了。”陈平决定开始“削藩”。“削藩”遭到了强烈的反弹，7名骨干不服，带着40多名核心员工集体离职，一时间人心浮动。上海分公司的老总与骨干也提交了辞职信，陈平使出浑身解数，7天7夜待在上海，这才稳住了上海的负责人；在北京分公司，陈平召集所有人员开会，上午在大会上宣布了一些决议，下午大哥陈显宝接着开会，把上午决定全部推翻……
历时两年，在晓之以理，动之以情，斗智斗勇，撕破脸皮，抱头痛哭后，陈平把当年派出去的精兵强将又请回了总公司，除了加薪提职，还从自己的股份中，拿出5%的股份，大约300万股，分给这些元老。多管齐下，陈平终于收回了各地分公司的权力，成功“削藩”，公司管理效率与运营效率显著提高，双臣迈上了快速发展之路。
2002年，双臣完成第二轮融资，物美关联企业注入4000万元。同年，双臣营业收入突破亿元大关。
2003年，北京双臣一城快运有限公司更名为宅急送，营业额突破2亿，陈平荣获“2003中国十大创业新锐”称号、五一劳动奖章。
2005年末，宅急送总资产超过3亿元，分支机构210家，员工8000名，车辆1500台，网络覆盖全国2000多个城市，年货物周转量超过4000万件，年营业额6亿元，年递增率超过60%。
2006年，宅急送营业额达到了8亿，并且当选2006年CCTV中国年度雇主，“我们员工都在北京买车买房，干部们都非常的自豪，外面都说宅急送的福利非常好。在当时物流行业里面，工资非常高。”陈平说。
2007年，宅急送营业额创纪录的达到了13亿，相比铁道部的中铁快运8个亿，民航快运6个亿，合资公司大通7个亿的营业额，宅急送似乎成了这个行业里名副其实的老大。但偶然得知一件事，却让陈平大吃一惊。
陈平笑傲于快递业江湖时，一次接受采访期间，偶然得知顺丰快递营业额已经达到了26亿。这让陈平很是震惊，强烈的好胜心让他很难接受这个现实。
“我就没有想到有能够超过我们的民营企业。因为我当时的目标是一直盯着国有企业，中铁快运，民航快递。顺丰潜伏型的发展，既不接受媒体采访，也不参加任何快递协会、物流采购年会。”陈平回忆说。
看到顺丰在小件物流市场如鱼得水，同时也观察到中国电子商务市场以几何倍数的速度增长，陈平决定在大件包裹运输为主的业务机构上，设置小件快递业务部。
“可口可乐一瓶水就两块钱，它能做到世界500强，超过了波音公司，超过了我们这么大的钢铁公司。为什么？它量大，50亿人都喝可口可乐。我们做大件行业顶多10个企业用你，你的公司才能做多大？我要做小件，有1个亿的服务对象，可能是两个亿。”陈平如此宣扬他的理念。
为了加快布*小件快递业务，陈平决定南下收购顺丰，却被王卫一口回绝。深受刺激之下，不顾家族成员的强烈反对，陈平在公司掀起了疾风暴雨般的改革。
2008年从1月份到9月份，宅急送新招员工1万人，新增了2000个网点，新购置400辆货车，为了这次业务转型，光硬件投资就花了6000多万，外加1万多人的工资、各种办公费用，资金的需求相当大。
为了填补资金缺口，2008年5月份，宅急送与美国华平投资签订协议，计划引入战略投资3亿，融资万事俱备，只等**的批文。文件在北京市商务*、国家邮政*、商务部外资司都得到了批准，但最后被条法司一个处长拦了下来，“不行，你这个合同有对赌的协议，我们不能批。”
福无双至，祸不单行，8月份，美国次贷危机发酵，雷曼兄弟申请破产保护、美林“委身”美银、AIG告急，华尔街哀鸿遍野，陈平原本寄予厚望的华平宣布放弃投资。同时，宅急送再度谋求上市的努力也因种种原因搁浅。
这样*面下，陈平组建的小件快递业务，不能迅速接力，老业务前期被持续抽血，也几乎无法承受，宅急送陷入总收入增长停滞，项目物流业务萎缩，进退两难的境地。9月份时，公司的资金链已经极其紧张，业内传言称宅急送“亏损过亿、大量裁员、就要垮掉。”于此同时，家族的内部斗争开始激化，性格倔强、一意孤行的陈平，成了家族成员指责的对象。
多方压力之下，陈平被迫“养病休息”。大哥陈显宝接替陈平主持工作，很快，宅急送收缩了小件业务平台，裁员9000人，撤了2700多个网点，业务模式重新回归到以大客户为主的项目物流上。公司度过危机之际，陈平倾力推动的宅急送变革，也以失败告终。
陈平一直坚信自己对市场的判断、对业务的改革没有错误，但他强硬的性格，倔强的脾气，持续成功养成的“自信”却让其与家庭成员难以和睦相处。“一句话就可以总结，我是家族企业的掌门人，但我不是这个家族的掌门人。所有成功的家族企业一定是这个家族的掌门人，在家族里有很高的权威感。”这是陈平彼时的观点。
面对家人长期以来的“掣肘与指责”，陈平觉得很委屈，2008年12月3日，陈平提出分家，告别了为之奋斗15年的宅急送。他一个人出去旅行，只身躺在100元一晚的旅馆里，陈平觉得，“谁都没有错，只是我难过。”
2009年，坚信小件快递未来市场大有可为的陈平，重新出发，一家名为“星晨急便”的快递公司悄然成立。
这一年陈平50岁。在他的规划里，星晨急便的成功只需要3-5年，“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”
陈平不认为自己是急于求成，在他看来，当年创办宅急送时，无资金、无项目、无经验、无人才、甚至无行业，而与之对比，现在可谓什么都有。电商每年以200%的速度在增长；从宅急送分家时，陈平得到了几千万的资金；PE、VC们也都看好这位行业元老的二次创业；最重要的是他还有人，陈平出走时，有一帮宅急送的人员跟随。
“当年我在宅急送没有实现的‘三上’梦想——上市、上天（有飞机）、上榜（进入中国企业500强），在星辰急便一定能实现。”陈平说。
他首先瞄准的是淘宝60亿的快递大蛋糕，虽然有“四通一达”的竞争，但陈平心中早有胜算，星晨急便成立后不久，就获得了阿里巴巴7000万的战略投资。外界普遍认为，星晨急便和阿里的联姻，让公司享有其他竞争对手不可比拟的优势。一夜之间，几千个加盟商都寻求加盟星晨急便。
然而在进入淘宝市场5个月后，陈平发现，自己走进了一条死胡同。他原先的那些目标客户（淘宝店主），不仅不是他的客户，还是他的竞争对手。
彼时，很多淘宝店主，本身不靠产品赚钱，而是依靠物流费用的差价赚钱。例如一个店铺是卖裙子的，进价100块，她可能在网上卖的也是100块，正常情况下，快递运费是20块，但如果选择加盟申通快递后，一公斤的成本就变成了几块钱，中间差价就是十几块。
淘宝店家既是线上的店铺，还是物流公司的加盟商。这种组合，让陈平始料未及，而淘宝本身对店家的物流又无法做出限制。
陈平也尝试学习“四通一达”的模式，但收效甚微。“他们已经有加盟协议、合同和系统了。你要他做‘婚外恋’他觉得风险太大了。所以说我们想要吸引他们到我们这边来非常难。”陈平说。
陈平的淘宝战略，很快就烧掉了3000万，2010年8月，逐渐对C2C业务失去信心的董事会，决定放弃搭建好的全国性平台和为淘宝卖家服务的业务，转向B2C业务，为京东、亚马逊、凡客等电商平台进行物流配送服务。
但国内大型的电商网站，大多自建了物流系统，他们通常把好送的地方，自己“吃了”，把偏远的、配送成本高的地方留给星晨急便。连续8个月，星晨急便的财务报表都是亏损。
为了支撑公司，陈平谈妥了1个亿的私募，但在准备签约前，却遭到了股东会的反对。
这是一件至今令外界百思不得其解的事情，董事会为什么要扼杀自己的救命钱？陈平后来解释说：“我个人遇到矛盾的时候，往往都是以牺牲自己、跳出这个漩涡来解决。这是逃避问题，是我的弱点……当这个矛盾出现的时候。我不是用积极的、和解的、和风细雨的方式坚持化解这个矛盾。如果是，可能不是今天这个结果。”
可以想象，陈平与董事会出现矛盾时，并未采取积极的态度去化解，而是用“跳出旋涡”（可以理解为：既然你们不同意，哪就各干各的。类似场景出现过一次，在宅急送时，他与家族成员观点相左时，选择的是出走）的方式去处理，而这也让他彻底失去了董事会的支持，即使他的行为与决策，如今看来正确无比。
融资受挫、陷入绝境，陈平决定最后一搏。在他看来，彼时的星晨急便，最好的结果就是被收购。为了增加筹码，陈平决定收购广东省一家快递公司——鑫飞鸿。在广州起家的鑫飞鸿，当时在全国已有2000多个网点，但因经营不善，负债4000多万。
陈平的提议再次遭到董事会的强烈反对。但他的性格又一次显现。陈平不惜拿出自己的养老钱2000万，硬是和鑫飞鸿签订了收购协议，同时多方联系愿意收购的企业，其中之一便是自己一手创办的宅急送。
2012年，刚过完春节，因为业务量的减少，各地加盟商隐隐感觉到了企业的危机，返款返货时就尽可能拖延。不久，一则陈平跑路的短信开始大面积传播，各地公司一下涌进了众多追债大军，公司的账随即被封。这给了艰难度日的星晨急便致命一击，因为账一封，正常资金不能进出，连加盟商的代收货款也进不来了。
破产传闻一度影响了准备对星晨急便施以援手的宅急送，上海一宅急送店面甚至被星晨急便加盟商堵住，拉出“陈氏家族还我血汗钱，上亿资产一夜转移”的条幅。
2012年3月1日，宅急送对鑫飞鸿作完尽职调查后，通知陈平，决定放弃收购。
陈平最后的希望破灭，投资1.2亿的星晨急便，轰然垮塌。
后记：
星晨急便失败后，陈平也像变了个人，有人说，陈平现在通达了，活得更清醒了。早年离开宅急送时，他充满了对家人的抱怨，但星晨急便一役后，谈及过往他更多从自身寻找原因：“我这十几年来，老在想改变我的员工。当改变不了的时候，我往往抱怨的是他们，而不是我自己。实际上，我抱怨的应该是自己。因为你自己都改变不了自己，你怎么能改变别人呢？”
2016年，陈平曾在宅急送短暂复出，而后又有消息说，陈平去了泰康人寿旗下的殡葬产业服务平台……
陈平的结*本不该如此。他是一个愿意为梦想献身的人，平均每天工作12个小时以上，曾累到心脏病突发而紧急送医，康复后却依然如故；他被认为是业内最善待员工的老板，重新创业后，有上千旧部从全国四面八方响应而来……
但努力和品格的背后，陈平也在不知不觉中，为自己的“个性”付出了代价——当两次创业时，自己的观念和合伙人冲突时，他选择都是“离场”或是“单干”。
有分析认为：在社会化分工越来越细的今天，一个人的“成功”需要更多的组织和他人予以协助，身处组织中的人，当与他人出现矛盾时，更加需要包容不同观点的胸怀，积极化解矛盾的心态（而不是对抗、逃避），以及与他人协作共进的能力。或许这就是陈平商海20年，用上亿元的投资，带给后来者的教训。
陈平曾说，如果55岁不成功，他就认命，但一位熟悉他的人却说：性格决定命运，他应该不会闲着。在历经两次失败后，学会通达、“看清自己”的陈平，会卷土重来吗？
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公司上市后业务员能分到股份吗？一般是多少
有点悬
公司上市会给普通员工股份吗？
正常的上市公司在上市完成以后是不会给普通员工股份的，除非有特别的政策，如果没有格外的股份政策平时是不会给普通员工股份的，但是你可以自由买卖证券上市公司的股票，通过买卖上市公司的股票成为公司的股东，公司并不会把股份赠送给普通的员工
已经上市的公司还有可能给员工分股票吗
当然的可能，股权激励
顺丰上市老员工有没有原始股
在组建时没有员工持股就是没有原始股。只有部分高管有。
顺丰会员工持股么？
顺丰会择机回购股票，用于有员工持股计划或股权激励。所以顺丰会员工持股。优秀员工可以获得公司股份。同时看员工个人，有投资计划的员工，看好公司发展前景，也会持股。
顺丰原名叫啥？
原名叫顺丰速运公司名称，现在叫顺丰控股股份有限公司。
顺丰速运（集团）有限公司是一家成立于1993年3月的民营企业，初期只是进行广东与香港之间的快递业务。
1996 年, 顺丰才开始涉足国内快递市场，以顺德作为起点, 顺丰将自己的网络扩展到广东省外, 先是在珠三角站稳脚步, 随后开始向长三角发展, 进一步进入华东、华中、华北。
申通上市：陈德军兄妹身家升至273亿，愿让一些股份给员工_10%公司_澎湃新闻-The Paper
12月29日晚间，艾迪西（002468）发布公告称，12月30日起，“艾迪西”变更为“申通快递”,公司证券代码“002468”不变。
12月30日，申通快递在深圳证券交易所举办重组更名暨上市成功仪式。
申通快递董事长陈德军在演讲中表示，上市成功后，申通快递将实施“向下（拓展农村市场）、向西（发展西部市场）、向外（扩张海外市场）”三大战略。
根据重组预案，德殷控股、陈德军、陈小英将合计持有上市公司约90632.6万股股份，占比约59.23%。陈德军与陈小英合计持有德殷控股100%股权，为德殷控股的实际控制人。
截至12月30日收盘，申通快递（002468）上涨0.13%，报30.22元。根据当天收盘市值，陈德军、陈小英兄妹持有的申通快递股份市值约为273.8亿元。
不过，陈德军、陈小英兄妹的真实身家远超273.8亿元。除持有申通快递股权外,陈德军还控制着申通投资有限公司等10家重要核心企业及关联企业。除持有申通快递股权外，陈小英还控制着建德市天天快快递有限公司等9家重要核心企业及关联企业。
利润承诺方面，申通快递在2016年度、2017年度、2018年度内归属于母公司所有者的扣除非经常性损益后的净利润分别不低于11.7亿元、14亿元、16亿元。
重组预案显示，2015年1-9月、2014年、2013年，申通速递的营收分别为53.8亿元、59.7亿元、50.7亿元。
快递微利时代申通求变：分拨中心员工将由目前的7万余人减少到2万人左右
中国快递已经进入微利时代，争夺市场份额与提升业务利润是摆在快递公司面前的两大难题。
官方公开资料显示，2013年、2014年度，快递平均单价为7.27元、7.49元。各大快递公司陆续登陆资本市场，中国快递业将迎来新一轮竞争。
对此，陈德军在上市仪式结束后接受澎湃新闻采访时表示，申通快递将在“对内”、“对外”两方面迎接挑战。对内，申通将实行“开源节流”策略，并将在运营、路由、中转、末端配送、原材料采购等板块全面推行。陈德军透露，未来两三年内，申通快递的80多个分拨中心将基本实现全面自动化。“我估计，届时我们的分拨中心员工将由目前的7万余人减少到2万人左右。这样一方面可以提升效能，一方面也可以解决野蛮分拣、分拣差错等问题。”陈德军表示。
陈德军坦承，面对行业低毛利率问题，快递公司的确有一些压力，“中国快递业必须经过‘野蛮生长’阶段，然后进入资本化运作阶段，进而提高行业毛利率。”
陈德军还透露，2017年，申通快递将“进军”冷链、仓配一体化、贸易等业务。
对外，陈德军认为，快递业的兼并重组是中国快递业发展的趋势之一。“未来3到5年，中国快递行业将进入兼并时代。资本化以后，大型快递公司将兼并重组仓配公司、航空公司、配送公司等。”陈德军告诉澎湃新闻，“申通快递在这方面也有布*。”
陈德军还称，中国快递业经过大型快递公司兼并重组小型快递公司及上下游企业后，不排除在大的快递公司之间进行兼并。
在中国快递业内，“三通一达”（圆通、申通、中通、韵达，亦称“快递桐庐帮”）及顺丰等5家快递企业占据了70%的市场份额。
所谓快递“桐庐帮”，指的是中国民营快递业中势力最为庞大的一个群体，他们均为杭州桐庐人，且关系紧密。申通快递、圆通速递、天天快递、韵达快递、中通快递的实际掌控人之间或为兄妹，或为夫妻，或为同学关系，详见下图：
不过，陈德军透露，几大快递公司之间平时也有一些商讨，也在考虑未来是否进行统筹协调。“我们（“快递桐庐帮”）是竞争又合作的关系。”
据悉，2015年6月，顺丰、申通、中通、韵达等共同投资创建深圳市丰巢科技有限公司，致力于研发运营面向所有快递公司、电商物流使用的24小时自助开放平台——“丰巢“智能快递柜。2016年8月，圆通速递董事长喻渭蛟曾向澎湃新闻透露，丰巢科技已经投资制造快递自动化设备、便携式打印机、环保塑料袋3个产品。
此外，澎湃新闻还了解到，“快递桐庐帮”还搭建了一个快递业征信服务平台，连接物流企业，把快递物流行业不受欢迎的员工、企业拉进黑名单。
对于处理“快递桐庐帮”各家之间的关系，喻渭蛟在10月20日的圆通速递上市发布会上表示，“我们这个行业需要竞争，也需要合作。在中国快递业发展过程中，我们不要出现互相残杀的*面。”
股权下移：愿意把一些股份让给加盟商和一些员工
除了面对毛利率低的问题，申通快递还面临诸多挑战。
中国物流学会特约研究员杨达卿告诉澎湃新闻，申通快递抢在2017年元旦前重组更名，更像圆通速递抢先上市成功之下的被动之举。在市场规模和扩张速度上，申通已在2015年被圆通、中通超越。
“申通更应该焦虑’其在公司治理和核心人才梯队搭建方面的问题。资本只是‘助燃剂’，成熟的公司治理结构和发展战略才是腾飞的‘发射塔’。”杨达卿告诉澎湃新闻。
杨达卿认为，“通达系”快递公司的顶层治理，目前普遍存在家族治理过多的问题，对底层生态的关怀缺乏战略发展。“当前，加盟式快递生态透支普遍存在，申通此前危机感似乎不足，更需要借助资本之手，加速祛除积弊。”杨达卿告诉澎湃新闻。
在接受澎湃新闻采访时，陈德军表示会将“股权下移”作为申通发展的路径之一。“哪怕我自己的股份少一点，我愿意把一些股份让给加盟商和一些员工，只有他们好了，上市公司才能好。如果员工没有积极的心态，上市公司也没有太多价值。”陈德军告诉澎湃新闻。
陈德军还向澎湃新闻透露，2017年和2018年，申通快递将对现有的加盟体系进行变革。
国金证券的研报指出，申通以加盟轻资产模式建立大规模终端网点，同时逐步将重要节点转运中心及干线网络收归直营以保障管理效率及服务质量；公司把握行业发展趋势，“向下、向西、向外”延伸网络；逐步推出时效性产品以优化产品结构，构建品牌优势；未来也将借助干线网络和分拣中心迭代高附加值的快递物流产品，逐步提升净利润水平；探索电商产业链，欲实现“产、供、销、运”一体化；规模效应及快递智能化提升公司未来盈利能力。
公开资料显示，截至2015年12月初，申通快递共有独立网点及分公司1507家，服务网点及门店20000余家，从业人员超过30万人。2014年，申通业务量完成24亿件。
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