掘金早市丨维稳信号已出，大盘短期或仍有震荡
7月28日，上证指数低开152点，随后沪指巨幅震荡。在一系列利好消息下，上证指数收盘时跌幅收窄，收于3663.00点，跌62.56点；深成指收盘跌幅1.41%；创业板指收盘跌幅3.78%。
板块方面，券商股成为护盘主力，其中国信证券强势涨停。龙虎榜显示，四机构席位净买入该股11.85亿元，另有三机构卖出2.68亿元，合计净买入总额9.17亿元，占当日总成交的30%。另外，中信证券北京地区的3家营业部再次大手笔买股，买入20家公司共24亿元。
从风格及席位分析，上述机构席位有证金公司可能。鉴于当日券商股整体表现，加上证金公司仍有继续护盘救市可能，未来券商股以及大盘有望跌幅减缓或止跌企稳回升。
消息面上看，由于昨日的暴跌，证监会当夜澄清国家对出逃的消息，还承诺国家队将找机会继续入场。今日大盘继续处于调整态势之中，虽然并未出现大涨，但今日再度出现机器打单现象，表明一部分国家队资金在抄底。而今日大盘收出低开阳线，在暴跌之后有明显企稳迹象，相信在国家队进场和杠杆逐渐褪去之后，A股两次探底动作将会结束。
技术方面，眼下A股处于二次探底过程之中，今日收出低开阳线是企稳的标志。虽然今日最终未能收红，但国家队入场较为明显，A股企稳反弹概率较大。
从最近国内主流媒体的言论来看，开始就如何提振经济信心、股市信心轮番刊出重头文章。提振市场信心成了当前中国股市的重头戏。但是，如果这次**的救市连指数都无法上去，那么股市的信心又会从何来?所以，从当前上海综合指数的情况来看，国家队可能再次出山，由股市指数来营造股市信心的气氛并非难事。所以在剩下的几个交易日，国家队再次出手托市的概率是不小的。
金百临咨询秦洪认为，A股周二的走势其实说明了当前市场最为尴尬的*面，那就是证金公司努力维稳，但A股市场的高估值极大地抑制了维稳的能量，也就是说，目前A股市场最大的利空就是A股太贵。
市场分析人士认为，目前市场缺核心题材，猪肉、次新、高送转和央企改革等近期主流题材轮番异动，而不像之前一样整个板块集体暴动从而带动整个市场人气的回升，说明经过昨天大跌后市场凝聚力还未回归。
申万宏源认为，从目前看短线市场回稳，但震荡探底之路未尽，后市仍有下探过程，谨慎为宜。
西南证券首席研究员张刚认为，对于这种暴涨暴跌，大家要认清这是非理性行为，现在恰逢半年报披露阶段，是捕捉投资机会的候。
具体投资品种，国信证券指出，首要是拿住养殖、航空这些高景气度的行业，其次把握军工、影视这些反弹中的核心品种，其他类品种则不宜逆风而行，要注重顺势而为。
证监会28日盘后紧急表态，称根据交易所监控报告和投诉举报反映，证监会28日已组织稽查执法力量，重点针对27日集中抛售股票等有关线索进场核查。当前市场敏感，监管层对集中抛售股票行为高度关注。
发改委：资本市场持续健康发展是有基础和条件的
发改委秘书长李朴民28日表示，我们高度关注股市出现的异常波动。为了促进资本市场包括股票市场的健康发展，国家出台了一系列政策措施。当前，中国经济发展的基本面缓中趋稳、稳中向好，资本市场包括股票市场持续健康发展，是有基础和条件的。
央行：央行和其他官方储备机构均可入银行间市场
中国人民银行发布通知取消了对境外央行、国际金融组织、主权财富基金的额度限制，将其投资范围从现券扩展至债券回购、债券借贷、债券远期、利率互换、远期利率协议等交易，并允许其自主选择人民银行或银行间市场结算代理人为其代理交易和结算。
发改委拟会同有关部门和中部六省共同研究编制《促进中部地区崛起规划(2016-2025年)》，进一步明确今后十年促进中部地区崛起的工作思路和重点任务，推动中部地区全面崛起。
节能环保汽车推广目录公布多家上市公司在列
发改委公布“节能产品惠民工程节能环保汽车推广目录(第二批)”，消费者购买目录中的产品可以享受中央财政补贴。根据目录，长安汽车、比亚迪、上汽集团等上市公司部分产品在列。
近日天津、广西等地密集出台加快发展体育产业实施意见，提出到2025年产业规模将达千亿元以上。国家体育总*日前表示，预计本月底前全国31个省级**的实施意见将全部出台，目前已临近时间窗口。此外，国际奥委会将于7月31日讨论并选出承办2022年冬奥会的城市。
关注个股：探路者（300005）、长白山（603099）。
28日，上海市**发布了《关于促进本市跨境电子商务发展的若干意见》，提出了引进和培育跨境电商示范企业、发展跨境电商物流体系、优化配套的海关监管措施、创新支持跨境电商税收机制以及加大财税金融支持力度等12条具体举措，力争到2020年上海跨境电商发展水平居全国前列。
关注个股：海宁皮城（002344）、跨境通（002640）。
***业：拟向黄定中出售公司直接持有的本草堂51%股权
希努尔：控股股东转让股权，华夏人寿将持逾18%股份
中国国航：拟募资120亿购15架波音B787飞机
爱迪尔：定增募资6亿元打造互联网+珠宝平台
运盛医疗：控股股东全面私有化***医疗服务公司
豪迈科技：3亿合资设股权投资中心
奥维通信：列入某军区物资采购供应商库
景兴纸业：参股公司艾特克拟申请挂牌新三板
盛运环保：3.5亿投建玉树生活垃圾焚烧发电项目
德尔家居：与厦门大学研发石墨烯新材料项目
建峰化工：获智全实业增持60万股
中航飞机：获控股股东增持100万股
TCL集团：获紫光通信增持99万股，首次回购逾800万股
吉峰农机：拟定增购两公司股权
佳都科技：实控人拟继续增持逾40万股
三一重工：大股东及高管斥资逾7亿增持
中航电子：实控人增持100万股拟继续增持
宝莫股份：控股股东累计增持1000万股多位董事增持
骆驼股份：二股东增持150万股
中原内配：控股股东增持逾60万股
益盛*业：获控股股东增持31万股
哈*股份：副总经理增持8.8万股
新湖中宝：中期净利增近六成
中航光电：中期盈利2.56亿，同比增长逾90%
抚顺特钢：中期净利预增逾七八倍
银河投资：中期净利增长近9倍
祥龙电业：中期净利增逾10倍
丹化科技：部分中小股东提议中期10转10
道指上涨1.09%，报17,630.27点
标普500指数上涨1.24%，报2,093.25点
NYMEX原油上涨1.2%，收于每桶47.98美元
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责编：尹磊
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沙井安托山中航光电操作员是做什么
应当就是仪表和电器的操作员吧
中航光电是国有企业吗？
中航光电是国企,同时也是央企!
国企和央企的关系是包含关系,国企包含央企,央企是国企里面的一小部分。 而国企并不一定是央企,要看一个企业是不是央企,要看这个企业实控人是不是国资委或中央国有企业或中央国家机关。 在股票软件里,
我们打开中航光电的资料页,可以看到中航光电最终控制人:中国航空工业集团有限公司 (持有中航光电科技股份有限公司股份比例:24.35%)。 中国航空是***实控,所以中航光电属于央企。
军工资产重室弦紧考巴尼促题歌组概念股有哪些？
军工资产重组概念股的种类如下：（1）、中航机电：公司为中航工业旗下航空机电系统业务专业化和产业化发展的唯一平台,近年加速推进系统内资产整合，随着事业单位改制工作的整体推进,未来也有望注入上市公司。分析指出，受益于我国航空产业快速发展,公司航空机电业务快速增长，随着我国航空工业整体实力的不断提升,公司在巩固军机市场主导地位的同时,未来有望进一步切入民机机电系统市场,成长空间极其广阔。海通证券研报表示，随着我国军机采购提速,公司机电产品有望继续保持快速增长。预计未来20年中国军机、民机需求约6万亿元,按机电系统占整机价值的15-20%估算,市场空间近万亿。随着我国航空工业整体实力的不断提升,公司在巩固军机市场主导地位的同时,未来有望进一步切入民机机电系统市场,成长空间极其广阔。（2）、中航光电：公司是国内规模最大、同时具备光电、线缆组件连接器产品研制生产能力、军民兼备的专业化企业。考虑到公司在军民品业务上的开拓能力、军工集团雄厚的背景以及并购整合的行业大趋势,长期看好公司的发展前景。另一方面则是近几年公司不断进行着外部并购，与国际连接器知名厂商泰科电子开始战略合作,国企改革大环境下的业务整合和激励机制改革也不断深入,提升公司未来的盈利水平和发展空间。（3）、闽福发：海通证券研报指出，以科研院所编制为主的航天系军工集团具有巨大的潜在资产证券化空间,随着军工科研院所改革不断提速,公司未来有望成为集团相关资产进一步注入平台。,公司账面现金及类现金资产约25亿,在军民融合深度发展大背景下,公司有望继续通过收购整合进一步做大做强军工业务。
中航光电是世界500强吗？
是的，中航光电是世界500强之一。1. 中航光电作为中国航空工业的重要组成部分，拥有强大的背景与支持，其在航空电子技术领域取得了卓越的成就，因此被列为世界500强企业之一。2. 中航光电在航空电子领域具有国际竞争力，其产品和技术在航空航天领域广泛应用，市场份额和营业额都居于行业前列，这也是其能跻身世界500强的原因。3. 此外，中航光电还不断推进技术创新和产品升级，拓展国际市场，提升品牌影响力，这使得其在全球500强企业中占据一席之地。
请问洛阳的中航光来自电（158厂）的句压跟良货研发岗位是企业编制还是事业编制？
肯定是企业编，据说洛阳的研究所没有事业编啦谢谢
主生产计划及物料需求计划测试题(含答案) - 写写帮文库
背景资料：
主生产计划（MPS）及物料需求计划（MRP）系统是ERP管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。通过MPS/MRP系统将企业外部销售市场对企业的销售需求转化为企业内部的生产需求和采购需求，将销售计划转化为生产计划和采购计划。MPS/MRP管理方式可以解决“需要什么？什么时候需要？需要多少？”三大难题。相对与手工管理来说，MPS/MRP计划可以大大提高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及时性，从根源及计划层面杜绝不必要的库存，减少浪费。
某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS（MasterProductionSchedule），将独立的需求（销售或预测）作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM向下展开需求，得到主要产品（MPS类物料）的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。MPS计算产生的计划订单经过确认，除可以生成本身的生产计划外，还可以将相关需求传输到MRP系统，作为MRP的需求来源。
主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式：客户订单+预测订单，不冲销客户订单+预测订单，向前冲销客户订单+预测订单，向后冲销
客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。
企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。
在进行MPS/MRP计算时，可以定义不同的计划方案。计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。需要设定的参数包括六类，分别为：需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其他参数。
MPS计算的步骤为：
1、预检查
该步骤实现运算前对BOM的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证MPS/MRP运算结果的正确性。包括：BOM单嵌套检查、BOM单完整性检查、低位码维护，产生物料的低位码，为进行MPS/MRP计算时进行需求传递做好准备。
该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。
该步骤根据〖计划方案〗设置的计划计算范围展示要参与本次计算的需求信息，主要是获取参与运算的需求单据和物料。计划计算范围共分四种：全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。
本步骤将对参与本次计算的所有预计量信息进行展示。根据需求的获取，已经确定了要参与运算的需求单据和物料的范围，这一步要做的工作是去查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据。预计量单据分两大类：预计入单据和已分配单据。预计量单据类型包括：拖期的销售订单、计划订单、生产任务单、重复计划订单、委外加工任务单、采购申请单、采购订单和投料单。
本步骤由K/3系统根据前面步骤产生的信息进行需求分解，计算净需求并产生计划订单。如果方案中选中参数〖运算完成直接投放计划订单〗，则本步骤还会将产生的计划订单自动投放成生产任务单、重复生产计划单、委外加工生产任务单、采购申请单。
本步骤可以进行本次计算的详细报告和计算结果的查询。
在不少制造企业里，计划员在进行计划时，往往需要了解采购计划、生产计划、委外加工计划（外协计划）的产生来源，以保证计划的准确性。而在生产和采购阶段，由于经济批量的原因，需要将不同来源产生的《生产任务单》、《采购申请单》和《委外加工任务》进行合并处理。系统在进行MPS/MRP计算时，将严格跟踪产生需求的数据，记录下产生需求的单据号码。在生成计划订单时，根据在《计划方案》中的设定合并策略进行自动合并。系统提供三种类型的合并：
按物料合并，将同一物料的计划订单进行合并；按销售订单、产品预测单整单进行合并，将同一销售订单上的同一物料的所有计划订单进行合并；
按销售订单＋分录合并，将同一销售订单上同一分录的同一物料的计划订单进行合并。
如果企业计划员在实际工作中发现还需要将不同类型的计划订单进行合并的话，可以利用手工合并功能进行合并。
系统提供MPS结果查询功能，该功能主要针对主生产计划的结果进行各种相关查询，包括每一天的需求明细、预计入库明细、已分配量明细及对未来库存的变化情况（包括按日期汇总的每天的库存变化情况和每天每个单据对库存变化的影响），并可对单据进行连查。提供需求反查、按销售订单查看计算结果、按物料查看计算结果三种查看方式。
主生产计划系统的应用准备包括建立帐套、系统启用、权限管理、基础档案设置和单据设置。正式使用前，应该对以下内容进行检查：设置基础数据、设置并检查BOM、确保库存精确度、检查业务流程包括销售订单的流程、采购订单的流程、生产任务单的流程和委外加工任务单的流程，对前面四个步骤涉及内容进行检查是非常重要的，其结果的好坏将严重影响MPS/MRP计划的准确性和企业对MPS/MRP的使用
物料基础资料是最重要的基础资料，它的设置决定了物料在计划中如何进行计算，不同的设置将会得到不同的结果。
1、物料属性
物料属性表示了物料的来源及其它特殊属性。不同的属性在系统里的处理有较大的差别。
规划类物料对应的物料是产品类，不是具体的产品；配置类物料表示该物料存在可以配置的项，可配置表示可以由用户选择什么样的组件。如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色、发动机功率；特征类物料与配置类物料配合使用，表示可配置的项的特征，不是实际的物料，在BOM中只能是配置类物料下级。特征类物料的下级才是真正由用户选择的物料。如汽车的颜色零件作为特征件，颜色本身不是实际的物料，表示颜色是可由用户选择的，其下级可能是黄色、黑色的车门，这才是实际的物料；委外加工件是由企业提供原材料，支付加工费委托其它供应商生产的产品或组件；虚拟件是为管理目的而设的物料，如生产过程中的一些中间组件，在计算展开过程中向下展开其需求；自制件是企业生产的产品或组件；组装件由多个物料组成，不在生产环节进行组合，而在仓库进行组装，组装后在仓库又可以拆开用于其他组装件、或生产领用出库用于其他产品或单独销售；外购件指从供应商购买的原材料或零件。
物料基础资料中的“计划策略”设置，其值共有物料需求计划（MRP）、主生产计划（MPS）、总装配（FAS）和无四个选项。该项的意义是指明物料以什么方式进行计划，其中主生产计划（MPS）类的物料指需求来源为独立需求，要进行主生产计划运算；物料需求计划（MRP）和总装配（FAS）都表示用物料需求计划（MRP）方式进行计划，无计划物料表示此物料不进行需求计划计算。
订货策略共有期间订货量（POQ）、批对批（LFL）、固定批量（FOQ）、和再订货点（ROP）四个选项。
期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求，用户只需输入订货间隔期，系统会依订货间隔期栏位设定的天数，先计算该期间各天的净需求，然后按期间将各天的净需求进行汇总后进行批量调整，在各期间的第一天生成计划订单。批量调整的公式为：计划订单量=最小订货量+取大整数[（净需求-最小订货量）/批量增量]*批量增量。
批对批表示对每一次的净需求都产生计划订单。批对批（LFL）同样会考虑最小订货批量、批量增量。计算公式同上。对大多数没有特殊要求的物料，可以采用这种方法进行设置。固定批量法指计划订单数量是以净需求为基础，订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍。此时系统将设定：最小订货批量=批量增量=固定批量，调整公式同上。
4、最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量最小订货批量是指每次订货量不能低于此值；最大订货批量是指每次订货量不能大于此值；批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量；固定/经济批量是指每次订货最佳的批量。如果设定了这些值，系统在计算MPS/MRP时将把净需求进行调整。这可能会导致需求量的放大。
提前期分运输提前期、生产提前期、采购提前期等提前期一般会受到需求批量的影响,在实际设置中将提前期分为固定提前期和变动提前期。运输提前期在客户资料中进行定义。
固定提前期：指生产/采购不受批量的影响，主要包括产品设计、生产准备和设备调整、工艺准备等必须用到的时间。变动提前期：指生产受到需求批量影响的提前期部分，在取数时，表示生产变动提前期
除了物料基础资料之外系统设置还包括仓库属性、物料替代和其它基础资料如物料对应表、供应商供货信息、批号管理、条形码规则、条形码管理等的设置。
主生产计划的计算过程是将需求转化为生产（采购）计划的过程，首先将每天的需求汇总，然后检查现有库存及预计入库是否满足需求，如不满足，就会产生新的计划订单。该计划订单就是主生产计划。可以根据能力的情况对主生产计划进行调整，最后确认的《计划订单》为下级物料的需求来源。学习要点：
1、主生产计划系统的应用准备
4、物料基础资料的设置题面：
主生产计划（MPS）及物料需求计划（MPR）系统是ERP管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS（MasterProductionSchedule），将独立的需求（销售或预测）作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM向下展开需求，得到主要产品（MPS类物料）的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。
主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式：客户订单+预测订单，不冲销客户订单+预测订单，向前冲销客户订单+预测订单，向后冲销
客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。
企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。
在进行MPS/MRP计算时，可以定义不同的计划方案。计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。需要设定的参数包括六类，分别为：需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其他参数。
MPS计算的步骤为：
1、预检查
该步骤实现运算前对BOM的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证MPS/MRP运算结果的正确性。包括：BOM单嵌套检查、BOM单完整性检查、低位码维护，产生物料的低位码，为进行MPS/MRP计算时进行需求传递做好准备。
该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。
该步骤根据〖计划方案〗设置的计划计算范围展示要参与本次计算的需求信息，主要是获取参与运算的需求单据和物料。计划计算范围共分四种：全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。
本步骤将对参与本次计算的所有预计量信息进行展示。根据需求的获取，已经确定了要参与运算的需求单据和物料的范围，这一步要做的工作是去查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据。预计量单据分两大类：预计入单据和已分配单据。预计量单据类型包括：拖期的销售订单、计划订单、生产任务单、重复计划订单、委外加工任务单、采购申请单、采购订单和投料单。
本步骤由K/3系统根据前面步骤产生的信息进行需求分解，计算净需求并产生计划订单。如果方案中选中参数〖运算完成直接投放计划订单〗，则本步骤还会将产生的计划订单自动投放成生产任务单、重复生产计划单、委外加工生产任务单、采购申请单。
本步骤可以进行本次计算的详细报告和计算结果的查询。
在不少制造企业里，计划员在进行计划时，往往需要了解采购计划、生产计划、委外加工计划（外协计划）的产生来源，以保证计划的准确性。而在生产和采购阶段，由于经济批量的原因，需要将不同来源产生的《生产任务单》、《采购申请单》和《委外加工任务》进行合并处理。系统在进行MPS/MRP计算时，将严格跟踪产生需求的数据，记录下产生需求的单据号码。在生成计划订单时，根据在《计划方案》中的设定合并策略进行自动合并。系统提供三种类型的合并：
按物料合并，将同一物料的计划订单进行合并；按销售订单、产品预测单整单进行合并，将同一销售订单上的同一物料的所有计划订单进行合并；
按销售订单＋分录合并，将同一销售订单上同一分录的同一物料的计划订单进行合并。
如果企业计划员在实际工作中发现还需要将不同类型的计划订单进行合并的话，可以利用手工合并功能进行合并。
系统提供MPS结果查询功能，该功能主要针对主生产计划的结果进行各种相关查询，包括每一天的需求明细、预计入库明细、已分配量明细及对未来库存的变化情况（包括按日期汇总的每天的库存变化情况和每天每个单据对库存变化的影响），并可对单据进行连查。提供需求反查、按销售订单查看计算结果、按物料查看计算结果三种查看方式。
主生产计划系统的应用准备包括建立帐套、系统启用、权限管理、基础档案设置和单据设置。正式使用前，应该对以下内容进行检查：设置基础数据、设置并检查BOM、确保库存精确度、检查业务流程包括销售订单的流程、采购订单的流程、生产任务单的流程和委外加工任务单的流程，对前面四个步骤涉及内容进行检查是非常重要的，其结果的好坏将严重影响MPS/MRP计划的准确性和企业对MPS/MRP的使用。
物料基础资料是最重要的基础资料，它的设置决定了物料在计划中如何进行计算，不同的设置将会得到不同的结果。
1、物料属性
物料属性表示了物料的来源及其它特殊属性。不同的属性在系统里的处理有较大的差别。
规划类物料对应的物料是产品类，不是具体的产品；配置类物料表示该物料存在可以配置的项，可配置表示可以由用户选择什么样的组件。如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色、发动机功率；特征类物料与配置类物料配合使用，表示可配置的项的特征，不是实际的物料，在BOM中只能是配置类物料下级。特征类物料的下级才是真正由用户选择的物料。如汽车的颜色零件作为特征件，颜色本身不是实际的物料，表示颜色是可由用户选择的，其下级可能是黄色、黑色的车门，这才是实际的物料；委外加工件是由企业提供原材料，支付加工费委托其它供应商生产的产品或组件；虚拟件是为管理目的而设的物料，如生产过程中的一些中间组件，在计算展开过程中向下展开其需求；自制件是企业生产的产品或组件；组装件由多个物料组成，不在生产环节进行组合，而在仓库进行组装，组装后在仓库又可以拆开用于其他组装件、或生产领用出库用于其他产品或单独销售；外购件指从供应商购买的原材料或零件。
物料基础资料中的“计划策略”设置，其值共有物料需求计划（MRP）、主生产计划（MPS）、总装配（FAS）和无四个选项。该项的意义是指明物料以什么方式进行计划，其中主生产计划（MPS）类的物料指需求来源为独立需求，要进行主生产计划运算；物料需求计划（MRP）和总装配（FAS）都表示用物料需求计划（MRP）方式进行计划，无计划物料表示此物料不进行需求计划计算。
订货策略共有期间订货量（POQ）、批对批（LFL）、固定批量（FOQ）、和再订货点（ROP）四个选项。
期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求，用户只需输入订货间隔期，系统会依订货间隔期栏位设定的天数，先计算该期间各天的净需求，然后按期间将各天的净需求进行汇总后进行批量调整，在各期间的第一天生成计划订单。批量调整的公式为：计划订单量=最小订货量+取大整数[（净需求-最小订货量）/批量增量]*批量增量。
批对批表示对每一次的净需求都产生计划订单。批对批（LFL）同样会考虑最小订货批量、批量增量。计算公式同上。对大多数没有特殊要求的物料，可以采用这种方法进行设置。固定批量法指计划订单数量是以净需求为基础，订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍。此时系统将设定：最小订货批量=批量增量=固定批量，调整公式同上。
4、最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量最小订货批量是指每次订货量不能低于此值；最大订货批量是指每次订货量不能大于此值；批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量；固定/经济批量是指每次订货最佳的批量。如果设定了这些值，系统在计算MPS/MRP时将把净需求进行调整。这可能会导致需求量的放大。
提前期分运输提前期、生产提前期、采购提前期等提前期一般会受到需求批量的影响,在实际设置中将提前期分为固定提前期和变动提前期。运输提前期在客户资料中进行定义。
固定提前期：指生产/采购不受批量的影响，主要包括产品设计、生产准备和设备调整、工艺准备等必须用到的时间。变动提前期：指生产受到需求批量影响的提前期部分，在取数时，表示生产变动提前期。
除了物料基础资料之外系统设置还包括仓库属性、物料替代和其它基础资料如物料对应表、供应商供货信息、批号管理、条形码规则、条形码管理等的设置。
主生产计划的计算过程是将需求转化为生产（采购）计划的过程，首先将每天的需求汇总，然后检查现有库存及预计入库是否满足需求，如不满足，就会产生新的计划订单。该计划订单就是主生产计划。可以根据能力的情况对主生产计划进行调整，最后确认的《计划订单》为下级物料的需求来源。
1、对于MPS/MRP的需求来源，下列说法正确的是：（）
B、仅为预测订单将该职员C、客户订单+预测订单D、以上都是答案：D
2、客户订单和预测订单的组合关系可以是：（）
A、客户订单+预测订单，不冲销B、客户订单+预测订单，向前冲销C、客户订单+预测订单，向后冲销
D、客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销E、以上都是答案：E
3、系统内部冲销的顺序为：（）A、按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。
B、按指定的N+1日开始冲销，再进行N日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。C、按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销D、按指定的N+1日开始冲销，再进行N日的冲销答案：A
4、在进行MPS/MRP计算时，可以定义的计划方案参数包括：（）。
A、需求参数B、计算参数C、单据设置D、仓库参数答案：C
5、MPS计算的步骤为：（）。
A.预检查、获取需求、指定计划方案、显示预计量、需求计算、结果查看B.预检查、指定计划方案、获取需求、显示预计量、需求计算、结果查看C.预检查、指定计划方案、显示预计量、获取需求、需求计算、结果查看D.预检查、指定计划方案、获取需求、需求计算、显示预计量、结果查看答案B
6、关于MPS计算的预检查不包括：（）A.BOM单嵌套检查B.BOM单完整性检查C.显示预计量D.低位码维护答案:C
7、关于MPS计算的预检查下列说法错误的是（）。A.实现运算前对BOM的合法性检查B.实现运算前对BOM的完整性检查C.用以选择运算编号和运算方案D.物料的低位码进行检查及维护答案:C
8、MPS/MRP的计划计算范围包括：（）。A.全部计划对象B.指定需求单据C.指定物料D.指定日期答案:D
C.委外加工任务单D.以上都是答案:D
10、关于预计量显示说法错误的是（）。A.指定计划员的预计量B.查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据C.预计量单据分预计入单据和已分配单据D.对参与本次计算的所有预计量信息进行展示答案:A
11、需求计算可以将产生的计划订单自动投放成（）。A.生产任务单B.销售订单C.采购申请单D.重复生产计划单答案:B
12、关于系统在生成计划订单时的合并策略错误的是（）A.按物料合并
B.按销售订单、产品预测单整单进行合并可C.按销售订单＋分录合并
D.只能根据设定的合并策略进行自动合并答案:D
13、对于MPS结果查询功能下列说法错误的是（）A.可查询每一天的需求明细及对未来库存的变化情况B.可查询预计入库明细C.可查询订单明细D.可查询已分配量明细答案:C
B.按销售订单查看C.按物料查看D.以上皆是答案:D
15、主生产计划系统的应用准备不包括（）。A.建立帐套B.系统启用C.订单输入D.权限管理答案:C
16、对在系统正式使用之前需完成的工作，下列说法正确的是（A.设置基础数据B.确保库存精确度C.检查业务流程D.设置并检查BOME、以上都是答案:E
。）C.外购件D.以上皆是答案:D
18、关于配置类物料下列说法正确的是（）A.配置类物料表示该物料存在可以配置的项B.配置类物料表示为管理目的而设的物料C.配置类物料指在仓库进行组装的物料D.配置类物料对应的物料是产品类答案:A
19、如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色则汽车的颜色零件应设置为（）A.配置件B.特征件C.规划件D.虚拟件答案:B
19、如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色则汽车的颜色零件应设置为（）A.配置件B.特征件C.规划件D.虚拟件答案:B20、关于特征类物料下列说法正确的是（）A.是实际的物料
C.在BOM中只能是配置类物料上级D.可在仓库进行组装答案:B
21、关于物料基础资料中的“计划策略”可设置为（）A.物料需求计划B.主生产计划C.总装配D.以上皆是答案:D
22、关于主生产计划（MPS）类的物料下列说法正确的是（）A.指需求来源为独立需求B.指需求来源为相关需求C.要进行主生产计划运算D.此物料不进行需求计划计算答案:A
23、订货策略不可以设置为（）A.期间订货量B.再订货点C.安全库存D.固定批量答案:C
A.如果设定了最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量等值，会导致需求量的缩小B.最大订货批量是指每次订货量不能大于此值指需求来源为相关需求C.固定/经济批量是指每次订货最佳的批量要进行主生产计划运算D.批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量答案:A
25、物料基础资料的设置不包括（）A.物料属性B.订单合并策略
C.订货策略及相关参数D.需求时界和计划时界答案:B
26、关于提前期下列说法错误的是（）A.分运输提前期、生产提前期、采购提前期B.提前期一般会受到需求批量的影响C.提前期全部在物料资料中定义。D.提前期分为固定提前期和变动提前期答案:C
27、系统设置中包括：（）A.仓库属性设置B.批号管理C.物料对应表D.以上皆是答案:D
28、对于订货策略下面说法正确的是：（）
A.期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求
B.批对批指订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍C.固定批量法表示对每一次的净需求都产生计划订单
D.批量调整的公式为：计划订单量=最小订货量+取小整数[（净需求-最小订货量）/批量增量]*批量增量。答案:A
实验名称：主生产计划、物料需求计划与能力需求计划
实验目的：学会MPS计算、维护、查询与日志；掌握MRP计算、维护、查询与日志；熟练进行粗、细能力清单的制定与计算。
实验仪器与设备：电脑一台、金蝶K3系统V11.O、WindowsXP实验内容：主生产计划的制定与维护管理；
粗能力清单与计算、粗能力计划制定；物料需求计划的制定与维护管理；
实验步骤：
一、产品预测
1、生成产品预测单
（1）以“林宏蔚黄宁”的身份登录系统，进入系统主界面，运行【计划管理】→【主生产计划】→【产品预测】→【产品预测录入】，进入产品预测单录入界面。
（2）选择预测单中的“均化周期类型”为“周”，并点击菜单【均化】→【均化当前行】，系统自动按周进行均化。
（3）点击【保存】，并点击【审核】按钮，系统提示审核成功。（4）点击【退出】，返回到主界面。
（1）在系统主界面，运行【供应链管理】→【采购管理】→【采购申请】→【采购申请单新增】。
（2）单击菜单【选项】→【物料配套查询录入】，“选单类型”选择“产品预测单。
（4）选中第一条。并点击【返回】按钮，系统自动将结果带回。（5）默认其余设置，点击【确定】按钮，进行配套计算。（6）按住Shift键，用鼠标选择采购类物料。（7）单击【返回】按钮，回到采购申请单界面。“使用部门”选择“采购部”，“申请人”选择“吴伟”，“备注”录入“300台绿色牌电脑”，点击【保存】，并审核。
（8）以“吴伟”的身份登录系统。在系统主界面，点击【供应链管理】→【采购管理】→【采购订单】→【采购订单-新增】，进入采购订单界面。（9）“源单类型”选择“采购申请单”，在“选单号”字段按F7键进入新界面。按住Ctrl键，选择“硬盘”、“光驱”、“主板”三行的内容。
（10）点击“返回”按钮，系统将选择的数据自动填入采购订单中。根据案例数据，录入相关原材料的单价。另外，“供应商”选择“苏州电子厂”，并录入主管、部门、业务员，点击【保存】，然后【审核】。
（11）在系统主界面，运行【供应链管理】→【采购管理】→【外购入库】→【外购入库-新增】，进入外购入库新增界面。（12）在“源单类型”字段选择“采购订单”，在“选单号”字段按F7键，弹出采购订单界面，并自动列出前面所录入的采购订单。选择“硬盘”、“光驱”两行，并点击【返回】。
（13）系统将相关字段自动携带到单据界面，然后录入“实收数量”，并录入其余字段值，录入完毕后点击【保存】，然后【审核】。
（1）以“林宏蔚黄宁”的身份登录系统，运行【计划管理】→【主生产计划】→【产品预测】→【产品预测维护】，弹出条件过滤窗口，可以根据需要设置相应的查询条件。
（2）选择条件过滤界面的“排序”页签，设置显示时代排序方式。
（3）选择条件过滤界面的“表格设置”，可以设置那个字段是否显示、显示的宽度、对齐方式等。
（5）点击【确定】按钮，在条件录入框中将生成查询方案。（6）点击【确定】按钮，进入产品预测单序时簿界面。
（7）在序时簿上有【新增】、【修改】、【删除】、【查看】、【复制】、【审核】等功能。
（8）点击菜单【下推】，可以看到产品预测单下推生成销售订单。
（9）点击菜单【编辑】，有关闭/反关闭、行业务关闭/行反业务关闭、作废/反作废等功能。
（1）以销售部“杨柳”身份登入系统，进入系统主界面。点击【供应链管理】→【销售管理】→【销售订单】→【销售订单-新增】，进入销售订单界面。把案例数据录入，点击【保存】，然后【审核】。
（2）以同样的方式录入“深圳荣普电脑公司”的销售订单。
（3）以“林宏蔚黄宁”的身份登录系统。在系统主界面，运行【计划管理】→【主生产计划】→【产品预测】→【预测准确率分析表】，系统弹出条件过滤界面。点击【确定】按钮，进入预测准确率分析主界面。（4）点击【图表】，系统弹出图表方案界面。点击【新建】，选择“柱形图”。点击【下一步】，“行关键字”选择“物料名称”。点击【下一步】，选择“预测数量”和“销售订单数量”。（5）点击【完成】，返回到图表的方案界面。并点击【退出】返回。
（1）点击【计划管理】→【主生产计划】→【预测冲销】→【执行冲销】，系统弹出冲销计算得提示界面。点击【下一步】，系统弹出冲销策略。“冲销策略”选择“向前冲销”，天数为“10”，点击【下一步】，系统开始执行冲销计算。计算完毕，弹出结束界面。（2）点击【查看结果】，系统弹出冲销的结果。
（3）以同样的方式，点击【计划管理】→【主生产计划】→【预测冲销】→【冲销结果记录表】，可以查看到冲销结果。
1、计划展望期维护（1）点击【计划管理】→【主生产计划】→【系统设置】→【计划展望期维护】，进入展望期维护界面。
（1）点击【计划管理】→【主生产计划】→【系统设置】→【MPS计划方案维护】，进入MPS计划方案维护界面。查看各种方案的计划参数。（2）要修改某方案的参数，可以点击【修改】按钮。（3）若要新增方案，可点击【新增】按钮。
1、预计量单据锁单
（1）点击【计划管理】→【主生产计划】→【MPS计算】→【预计量单据锁单】，系统弹出条件过滤界面。
（2）根据情况选择要锁单的单据类型，点击【确定】进入预计量单据锁单主界面。选择界面中的“销售订单”并展开，选择“华北电力公司”和“深圳荣普电脑公司”的销售订单，并点击【锁单】按钮系统将对销售订单进行锁单。
（3）系统弹出提示，点击【是】，系统对销售订单所关联的预计量单据进行锁单。
（1）点击【计划管理】→【主生产计划】→【MPS计算】，进入MPS运算向导界面。（2）点击【下一步】，系统弹出预算预检查界面，点击【BOM单嵌套检查】、【BOM单完整性检查】、【低位码维护】三个按钮，分别进行运算前段检查。（3）点击【下一步】，在运算方案参数界面，“运算方案”配置为“MTO(SYS)”。点击【下一步】，弹出MPS运算需求获取界面。继续点击，知道运算完成后，可点击查看结果，“计划订单量”为“100”。（4）点击【退出】，返回到向导界面，点击【下一步】，MPS运算结果。
1、计划订单录入
（1）点击【计划管理】→【主生产计划】→【MPS维护】→【MPS维护-新增】，进入计划订单录入界面。
2、MPS计划订单审核→MPS计划订单合并与拆分→投放计划订单→关闭和反关闭订单→单据联查→查看需求→查看明细→查看报告。
1、需求反查
（1）点击【计划管理】→【主生产计划】→【MPS查询】→【销售订单综合跟踪表】，系统弹出条件过滤界面。
（2）点击【确定】，进入系统主界面。选择一张销售订单，可查看该订单的状态和相关处理信息。
点击【计划管理】→【主生产计划】→【MPS日志】→【MPS日志-查询】，进入日志查询界面。
一、粗能力清单
1、生成粗能力清单
（1）点击【计划管理】→【粗能力需求计划】→【粗能力清单】→【粗能力清单生成】，系统给出相关提示，描述粗能力清单在3种情况下需要重新生成。（2）点击【确定】，系统开始生成。
（1）点击【计划管理】→【粗能力需求计划】→【粗能力清单】→【粗能力清单正查】，进入查询主界面。（2）选择其中一个MPS软件，系统给出该物料所需要的工作中心的提前偏置期，以及所需要的工时。
（3）可以点击菜单【设置】下的显示周期，设置偏置期显示的周期。
（1）点击【计划管理】→【粗能力需求计划】→【粗能力计算】，系统弹出相应的条件设置界面。设置完，点击【确定】，系统开始计算。（2）计算完毕，系统给出提示。
一、系统设置
1、计划展望期维护
（1）点击【计划管理】→【物料需求计划】→【系统设置】→【MRP计划方案维护】，系统弹出计划方案维护主界面。
（2）选择MTO方案，点击【修改】按钮，将“需求参数”页签下的“需求来源”选为“销售订单和产品预测”。
（1）点击【计划管理】→【物料需求计划】→【MRP计算】→【MRP计算】，系统弹出向导界面。
（2）点击【下一步】，进入预检查界面。检查完毕，点击进入MRP运算参数界面。
（3）继续点击【下一步】，直到计算完成，系统弹出运算结果界面。
1、MRP计划订单序时簿
（1）点击【计划管理】→【物料需求计划】→【MRP维护】→【MPS/MRP横式报表】，系统弹出条件过滤界面。
（2）点击【确定】，进入MRP横式报表主界面。可以看到不同的时间段，系统给出了不同物料的采购、生产计划和需求量。
（1）将系统时间改为“2008-07-22”，并在供应链功能中增加本案例数据中的销售订单，然后保存、审核。
（3）在K3主界面，点击【计划管理】→【物料需求计划】→【MRP维护】→【生产计划明细表】，系统弹出相应的条件过滤界面。（4）点击【确定】，进入生产计划明细表。
1、需求反查
（1）点击【计划管理】→【物料需求计划】→【MRP查询】→【MRP运算结果查询】，系统弹出条件过滤界面。
2、按销售订单查询计划订单、按物料查询计划订单同上述步骤
3、销售订单综合跟踪表→物料供需汇总表→例外信息查询表
点击【计划管理】→【主生产计划】→【MPS日志】→【MPS日志-查询】，进入日志查询界面。
1、项目MRP计划方案维护
（1）点击【计划管理】→【物料需求计划】→【系统设置】→【项目MRP计划方案维护】，进入方案维护界面。
（3）选择“投放参数”进行设置，在选择“其他参数”设置。（4）点击【保存】，输入项目MRP的编码，保存该方案。
（1）在供应链管理部分，按照本节案例数据录入销售订单，并保存、审核。（2）点击【计划管理】→【物料需求计划】→【项目MRP计算】，系统弹出计算向导界面。点击【下一步】，系统弹出销售订单的条件过滤界面。
（3）点击【确定】，进入销售订单序时簿主界面。选择“兰州电器公司”的数据行，并点击【返回】。继续点击【下一步】，系统开始进行计算。
（4）计算完成，给出采购订单、生成订单的结果显示。点击【下一步】，系统开始生产目标单据。
（5）计算完成，给出提示。细能力计算、细能力平衡、细能力计划制定
一、细能力计算
（1）修改物料的工艺路线属性。点击【系统设置】→【基础资料】→【公共资料】→【物料】，进入物料基础资料管理界面。
（2）“半成品”选择“框架外壳。点击“属性”按钮，弹出框架外壳的基础资料。选择“设计资料”页签，设置“默认工艺路线”为“侧板工艺”，“默认生成类型”为“工序跟踪普通订单”，点击【保存】按钮。
（3）返回到K3主界面，点击【生产管理】→【生产任务管理】→【生产任务】→【生产任务单-新增】，录入相应的生产任务信息。（4）点击【保存】按钮，并返回到K3主界面。
（5）点击【生产管理】→【细能力需求计划】→【细能力计算】，系统弹出条件过滤界面。点击【确定】，系统开始计算。
（6）运算结束，系统将提示运算完毕，然后就可以对计算的结果进行查询。
（1）点击【计划管理】→【细能力需求计划】→【细能力查询】，系统弹出条件过滤界面。
（3）通过细能力查询，可看到设备的能力与负荷之间的关系。
实验问题总结：
实验心得体会：
培训对象：企业PMC物料管理人员、采购、生管、仓储等职能部门各阶管理人员课程费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！
“计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！产能不够！人力不够！材料告急！客户催货！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。如何做好主生产计划平衡？
如何保证客户满意度，又能控制内部生产成本与库存指标？
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败。PMC部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响生产部、工程部、采购、货仓、品控部、开发设计部、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。面对激烈竞争及少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式及水平式的机台布置已无法适应。如何制订出最优的的生产计划？满足市场的需要。如何适时适量的生产，同时又能削减库存、消除不必要的人力、时间及物料的浪费己成为企业界急需解决的问题。柔性生产计划与物料控制即是针对上述问题，依据丰田生产方式改良而来，不仅能克服大批量生产方式及库存问题，并能一眼看出作业线隐藏的弊端，及时发现并予以改善。柔性化不单成为改造生产方式的现代武器，更是引导廿一世纪生产的利器。本课程将带您一起了解弹性眼单与柔性排产布置的物料运营管理内涵！
第一部分：PMC的工作职责与工作目标
第二部分：弹性产能负荷分析
第三部分：柔性生产计划制定与编排
1、少量多样生产方式的特性
11、生产排序优先规则
12、生产计划排程表MPS与DPS13、插单、加单产量规划和应变方法
第四部分：优先率排程要领与演练
1、优先率排程的关键五要素
第五部分：弹性滚动排程要领与演练
1、滚动计划的特点和编制程序
第六部分：弹性生产进度的控制
1、跨部门生产进度控制七步骤
第七部分：弹性生产排程问题解决
1、急单与插单的解决方案
第八部分：弹性生产线平衡技巧与改善
1、生产计划进度的控制方式
第九部分：缩短交货周期确保准时交货
1、缩短订单处理周期
第十部分：弹性物料需求计划的制定
1、物料管理范围和意义
2、思考：企业凭什么打价格战
3、物料管理的职能：追求“5R”
4、思考：MC部门的主要职能有那些？
6、案例：深圳某电子有限公司结构图
11、如何来制定物料需求计划
12、常备性物料需求计划与专用性（批次生产性）物料需求计划
17、问题研讨：物料损耗率如何制定？
19、问题研讨：如何避免生产收尾时，才发现物料短缺现象？
第十一部分：如何督促物料到位
1、剖析物料供应不继六大方面
第十二部分：仓储管理与物料控制
1、储位规划与可视化管理
第十三部分：库存量控制与削减
1、影响库存水平的主要因素
第十四部分：建立快速反应的库存控制体系
1、库存控制第一关键点—销售预测
第十五部分：弹性物流一体化管理
1、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制
4、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI5、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
主讲老师：张小强老师
FMP（FineManagementPositioning）培训模式创始人；2009年全球生产类十强华人讲师；“双七”领导力大中华区启航导师。
出版著作有：《砍掉浪费》《在绝望中寻找希望》《今天，你创业了吗》《疯狂管理》
中国经济管理大学工商管理硕士；国资委特聘生产管理培训专家；清华继续教育学院经理人研修班特聘专家；国家发改委培训中心特邀生产管理培训师；国内制造系统实战管理培训导师；香港生产力促
曾任职于全球五百强企业联想集团生产经理；台资龙头企业鸿海集团富士康科技PCEBG事业群生产运营总监；法国知名企业松源股份供应链运营经理、常务副总等职务。10年企业任职生涯中，张老师从一线工人到高阶管理岗位的亲身体验，总结并独创出了一套制造型企业生产系统细节定位运营模式，尤其在制造型企业生产制造，质量管理，物料统筹及采购优化等专业方面有其独到的见解，至力于帮助中国企业培养实战型的管理人才，并已成功为上百家大中型企业做过培训咨询服务，帮助诸多企业在制造成本、生产运营、物流统筹等领域取得极大的收益，张老师“不求深奥，但求有效，生产统筹，细节定位”的培训与管理思想受到客户的一致认可与赞许。
服务客户包括五粮液、格力电器、广州钢铁股份、广东南粤*业、四川铁骑力士实业集团、煤炭科学研究总院重庆研究院、四川天味实业、南车集团、许昌烟草机械有限责任公司、河南省宋河酒业、金星啤酒集团、中原特钢股份、中国电子系统工程第四建设有限公司、中航光电科技股份、中国空空导弹研究院、青岛啤酒、广西柳工集团、兰州石化、兰州金川集团、青海水泥股份有限公司、大连三岛食品、北京首钢建设集团有限公司国际工程分公司、广东众生*业股份、东莞玖龙纸业、一汽丰田汽车有限公司、中粮生化能源、中国造币总公司、修正*业、福田汽车、美的集团等数百家知名优秀企业
课程价格、开课时间有波动详细请资料参考：深圳市一二三管理咨询有限公司于2003年在深圳成立，多年来众人行一直专注于企业培训及项目咨询等工作，至今已有专业咨询顾问及高级培训师100多人。
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
生产计划编制规定1.范围
本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2.1计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系；b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划；c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度；d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调2.2生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组；b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度；c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈；d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。2.5设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划；b)负责生产能力不足时的装备添置计划；
2.6技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划；2.7质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；2.8人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3.1商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5月度生产计划。
3.5.1每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。
3.5.2营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。
3.5.10当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6生产作业计划
3.6.1每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
因为我最初是从开发mps（主生产计划）算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。
从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。
至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。
现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。
我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。
当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。
我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。
希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。
生产计划编制规定1.范围
本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2.1计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系；b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划；c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度；d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调2.2生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组；b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度；c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈；d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划；b)负责生产能力不足时的装备添置计划；
2.6技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划；2.7质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；
2.8人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3.1商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5月度生产计划。
3.5.1每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。
3.5.2营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。3.5.10当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6生产作业计划
3.6.1每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
PMC主要岗位职责:
1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划；
2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成；
3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产；
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；
5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续；
岗位要求：
1、专科以上学历；性别不限，要求年龄28岁以上
2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验；
职位描述:
1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业；
2.受过ISO9001、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训；3.制造性行业工作经验5年以上。
4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。
职位职能:生产计划/物料管理(PMC)
职位描述:
PMC经理工作描述：
1、PMC管理体系建立
1.1、负责组织建立健全PMC管理体系
1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告
2.1、负责营销订单的转化
2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计2.3、负责生产交期的改善2.4、负责处理交期异常2.5、负责订单评审2.6、负责产销计划的管理
3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪3.2、负责物料库存的控制
4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理4.2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作
5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作
5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作
5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作
5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作
6、其他：上级部门交办的其它工作
任职要求：
1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业（有相关经验及确有能力者可放宽条件）。
2、身体：体质良好，心理健康。
3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。
4、工作经验：
4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。
5、具备能力：
5.1、能熟练操作Word、Excel、PowerPoint等办公软件。5.2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力
职位职能:物料经理
职位描述:
1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。
4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。
5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。
6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预
测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于
关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*
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