合肥怡亚通做什么的(怡亚通供应链金融怎样申请？)-品达金融网

怡亚通供应链金融怎样申请？

申请怡亚通供应链金融需要先登录怡亚通官网，填写注册信息并提交资料审核。申请人需要提供相关企业资料和经营情况，包括营业执照、纳税证明、财务报表等。通过审核后，申请人可以选择需要的融资产品进行申请，并提交融资信息。怡亚通会根据申请人的资信情况和融资需求，制定相应的融资方案。申请流程较为简单，但需要提供真实准确的企业信息和营运情况。

广交会今日正式开幕

公司按照“一业为本，连锁经营，区域做强”的总体战略，以及“立足广州，拓展华南，面向全国”的布*规划，重点发展连锁百货，大力开拓购物中心，成为华南百货零售服务业的市场引领者。怡亚通（002183）：公司成立于1997年，是...

怡亚通到底是干什么的？

深度供应链服务，氏脊将传统渠道代理商模式歼孙渗转变为平台运营模式，通过整合各区域优质经销商的渠道，实现国内外城市平台凯迟共享与分销体系优化，构建一个快捷、高效的直供渠道，为客户实现供应链管理的优化，提高市场竞争力。

供应链商家平台有哪些？

一、怡亚通

怡亚通是世界500强企业，年营业额超1000亿的行业巨头，也是中国第一家上市供应链服务企业，致力于构建一个共享共赢的全球供应链商业生态圈。

二、阿里1688

阿里1688供应链平台已为国内数以亿计的买家提供过源头，近日，企业采购重磅升级，依托阿里巴巴强大的技术服务能力，为企业实现端到端全流程数字化及数据可视化采购，助力企业降本提效。

三、京小康

京小康是与京东战略合作的社交电商赋能平台，与大师熊酷熊云仓打通供应链体系，实现团方平台之间的机制货源共享。

怡亚通是做什么的怡亚通的经营工作内容介绍

1、怡亚通作为专业的“一站式”供应链管理服务商，所从事的主要业务是：为企业(客户)提供除其核心业务(指产品设计、开发、制造、销售、市场)以外的其它供应链环节的服务，并根据客户需要提供包括代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应商管理库存(VMI)、国际国内物流、物流加工、供应链结算配套服务、供应链信息服务等一系列、全方位的供应链管理服务。2、怡亚通是专业全球供应链服务商，采用商流、物流、资金流、信息流四流合一的创新经营模式，承接企业非核心业务外包，包括采购执行外包、销售执行外包、进出口通关、虚拟生产、供应商管理库存等，帮助全球客户和合作伙伴专注核心业务，提升核心竞争力，取得成功。3、我们成功的基础是让客户实现他们的目标：差异化、快速反应和高效率。4、怡亚通是做供应链服务的，是专门为世界五百强、行业百强、正规的中小企业，以及欧美，**，东南亚的分销商和渠道商，做采购执行、分销执行及快速进出口通关、虚拟生产、DC分拔、供应商管理库存等业务的。

双链融合发展|怡亚通出席首届中国供应链管理年会

【以赋能品牌打造城市产业新名片】

什么是怡亚通供应链服务?

怡亚通作为专业的“一站式”供应链管理服务商，所从事的主要业务是：为企业(客户)提供除其核心业务(指产品设计、开发、制造、销售、市场)以外的其它供应链环节的服务，并根据客户需要提供包括代理采购、产品营销...

怡亚通股价多少

73.15元/股。

一个亲历怡亚通酒商整合者的思与悟（适合厂商深读）

酒商如何面对变革？如何面对整合？这是一个重要问题！

文丨改编自王军来稿编丨古德白

“一日千里”已不足以形容当今市场的变化，也正因为如此，国内各个产业进入优化整合时代，酒类行业也不例外。而谈及酒类流通领域的“整合”，怡亚通是无法绕开的——因其在酒业变*调整，酒商迷茫期进入酒业，通过酒商整合迅速实现较大体量，一直备受酒业同仁关注。

11月底，自2014年5月开始亲历怡亚通整合过程的安徽酒商王军，受行业媒体之约，根据自己的实际经历，写了一篇关于经销商与怡亚通“整合之痛”的文章,对怡亚通的商业模式根据自己的体会与认知做了思考与总结。

近日，王总又向微酒小编发来其在12月6日撰写的第二篇文章，将自己的“前世今生”与所思所想做了五个方面的补充，以期对经销商朋友、对怡亚通或者类似怡亚通的公司有进一步的借鉴与启发。

以下为王总来稿，因其篇幅较长，微酒小编对于该文略有删改，还请见谅。

我本草根，辛勤耕耘，有幸成为芸芸酒商的一员，专注酒水饮料经销20年,有幸与以下品牌有过合作：

白酒：泸州老窖、五粮液、茅台、迎驾、高炉家、古井、口子；

啤酒：圣泉、雪花、重啤、百威、哈啤、喜力；

葡萄酒：张裕、王朝、法国卡斯特；

乳饮：乐百氏、汇源、伊利、红牛。

以上品牌在不同的时期有不同的合作深度与周期,获了很多的奖状与奖杯，一直珍藏着,不舍得扔，毕竟是合作品牌方给予的认可,是公司的荣誉，是公司成长发展路程中留下的足迹。

在此20年间，在企业、客户支持和帮助下，逐步建立了在商超、餐饮、夜店、流通、分销、团购的销售渠道，锻炼出一个熟悉市场、熟悉产品的业务团队，让公司在小区域内小有名气。

在与很多品牌公司的合作过程中，学习到很多的行业知识，并与很多领导、朋友，以及业务上的合作伙伴，结下了真挚的友谊，与我分享对管理、对品牌、对业务，对朋友，对生活的理解与感悟，让我受益终生。同时，也让我树立了更高的目标与追求。

为了实现自己对公司规划的小目标，同时被怡亚通“推平世界”的愿景感召，我于2014年5月，与怡亚通出资成立合资公司：“安徽怡和深度供应链管理公司” 。

今天我主要想谈谈5个方面的感受，希望对酒商朋友有所帮助：

我自身存在的不足

1、不够专注

百威英博华中区总裁林风富先生曾批评、评价我：不能专心、专注于某一个品类或品牌的坚守与精耕，就好像狗熊掰玉米一样，什么产品都想做; 贪全贪大，（同时，好高骛远，眼高手低，公司的执行力总跟不上想法与规划）。

林总举了个例子：湖南顺兴公司用了十年时间，把百威啤酒从年几十万箱的销量,每年递增,做到了如今2000万箱的销量,就是专注一个品类或者品牌的结果。

林总裁说，商贸不是什么高科技，无论是经商还是甲方品牌的营销高管，只要专心，专注，关注市场，关注竞品，关注渠道，关注消费者，时间久了自然就成专家了。我深以为然。

2、缺乏驾驭人才与管理团队的能力

虽然我挖掘、吸纳了一些有能力、有个性、有思想的销售人才，其中不乏一些曾在知名品牌担任重要市场的销售高管，很多没能合作好，除了我自身的胸怀、格*与能力不足之外，还有以下原因：

●甲方品牌有完整而健全的财务部、市场部、人事行政、物流、督导、售后等长期搭建的组织架构，甲方的大品牌有很强的品牌力，有各项成熟的预算与考核指标,按照公司的要求落地执行即可，有问题还有总经理与支持部门把关与督促。

而在商贸公司就要考虑到角色的转变，与甲方品牌的沟通协调,终端的应收,资金的周转，销售的预算制定,部门之间的沟通协调，工作性质本质上有改变，导致大多在甲方品牌担任销售的高管到商贸公司时,一时水土不服；

●公司请来的“高手”都是与我交情不错,因为业务关系在一起相互了解比较深，认可彼此做人做事方式，之所以愿屈就到我公司,是怀有情感,对未来有情怀而来的。

高手多了,互不服气，有优越感，互掐，当他们之间发生分歧或者工作出现非主观上的错误，给公司带来损失，我对“三顾茅庐”请来的“高手”往往是姑息迁就，如果管理上“慈不带兵”是唯一的要素，我作为一个管理者本身就是一个先天的错误。

3 、后台支持部门的不足与日常管理运营的缺失

财务团队与市场督导检核部门能力偏弱,不能为公司以及销售部门提供完整、实时的数据分析,不能为公司及时提供决策分析依据，不能及时评估修正一些在实施中的项目，以致一些项目与预算和预期不符，导致后知后觉，死后验尸，增加了一些失败的教训，这也是我当初选择与怡亚通合作的原因之一，希望能借助怡亚通的系统提高与加强公司的精细化运营。

4 、战略方向的制定

作为一个有点情怀和愿景的公司负责人，总是希望公司做大做强,在产品规划选择上，我不顾同事反对，总是想多多益善,多代理品牌，在对行业发展趋势,对公司的渠道、团队是否匹配代理某个产品，对代理的品牌未来成长性的预判上都犯了错误。

有几个项目，都是在错误的阶段与时期作出了错误的选择。（让我遗憾的是没有把五粮特曲与棉柔尖庄做好，如果有重新选择的机会，我还是会决心去做。）

商贸公司普遍遇到的困扰与瓶颈

1、因甲方品牌管理层的调整，而产生的危机

●甲方品牌区域经理调整，如果来的是个棒槌,不懂市场，没有操守，业绩与市场遇到困难之后，把责任全部推卸给经销商，不能为经销商的生存考虑，不去换位思考，与经销商发生矛盾，容易让经销商心灰意泠,放弃产品。（当然,非常有实力的战略合作客户，甲方人事调整影响相对较小。）

●新的领导班子主政，因战略规划与经营思路的调整，对原有经销商体系进行优化重构。

2、职业经理人的稳定，适合自己公司的组织架构、薪资绩效考核结构。

随着市场竞争环境、代理品牌市场地位、代理的产品结构、销售渠道的重心的不断变化，调整适合自己的考核管理方式与匹配的组织架构配称，满足竞争、发展需要，为此要不断学习，经常审视自己。

● 百威英博公司针对重要经销商的接班人培养培训做法，以及百威英博对经销商的物流、销售、财务、薪资结构等多方面的培训与指导也非常值得白酒品牌厂家借鉴与学习。这种增值服务比给经销商发奖金有意义多了。

（以前，我以为，优秀的人才大多钻到体制内去了，要不就是到外企、上市公司、高薪行业去了，商贸公司很难找到有才华的人才，我以为怡亚通作为上市公司，派驻到合资公司的财务人事行政都是高大上专业的人才，其实，我就是一个卖酒的，把自己公司的同事派去优秀的同行公司学习一下，有时比上市公司的人好使多了。）

3、时常怕自己的公司被甲方品牌抛弃，被新商业模式颠覆淘汰，缺乏安全感。总是想跨界或者是创新。

●各种电商，互联网＋，各种B2B、B2C、O2O等等，其实都和我们不相干，都不是我们去玩的，是能讲故事的，有资本的公司去玩，我们就是传统的渠道商，谁也颠覆不了我们，老老实实、踏踏实实的干活就行。如果有闲又有点散碎零钱，去给讲课的各种培训公司赞助点学费也可以的，只是不要当成未来的发展就行。

●有时候认为品牌不是自己的，感觉就像辛苦培养一个不是自己亲生的孩子，随时都有可能被亲生父母要回去，缺乏安全感。其实，甲方品牌无论市场环境与竞争格*如何发展，经销商的作用与价值永远是不可或缺、无可替代的。

●跨界发展倒下的很多，成功的也有，量力而行吧。

我对经销商的思考与建议

1、选择产品比努力埋头苦干更重要

选择了类似于劲酒、老村长、口子窖等优秀品牌的有长期稳定较好的利润，能够与茅五洋泸州老窖合作至少当下生存与未来的发展没问题，能够选择区域强势品牌至少在行业不景气阶段能够顺利过冬。随着品牌集中度越来越高，随着经销商也在不断的淘汰优化重构，好的品牌越来越是稀缺资源。

2、合理健康的产品结构

全力以赴专注于有未来的一个品牌或者一个品类，在核心产品没有达到逾期目标之前，不要分散精力拿更多的产品，公司与其大而不当，不如小而美，或者说是先做精做强后做大，该瘦身的就要瘦身，砍掉没有未来或者无足轻重的产品。在主产品未能达到目标之前，其他产品都是负累。

我以为，一个成熟的经销商产品结构应该是这样的：

●有成熟畅销的一线名酒或者区域强势品牌，用于维持公司日常的经营管理费用，用于增加与渠道的粘性，（例如茅台五粮液，在安徽如古井原浆，江苏之洋河）

●有自有品牌或者自己贴牌或者总经销的白酒品牌，承载公司未来长期发展的战略，依托强势品牌建立的渠道与团队，精耕细作，用心培养，为公司未来长期持续创造高额的利润贡献。（例如浙江商源之伊力特，百川公司之五粮醇）

●适时完善公司品类结构：红酒，啤酒，黄酒，饮料品类，增强与终端的粘性，充分发挥终端客户与业务团队资源，实现产品互补，资源互补（例如安徽之百维，金鼎成）。

3、做一个学习型的经销商

学习是重要的，外脑是重要的，各大师的培训就罢了，那些放之四海、适合各行各业、老中青皆宜的务虚吹牛打鸡血的课就省省吧，不如搞些拓展训练或者给员工发点福利。

4、财务是公司的核心

培养一个懂管理懂销售的财务经理，比销售经理的作用更重要，避免了公司的后知后觉，为老板提供决策的科学依据，为销售提供数据与预算的支持。

5、精细化管理才有未来

无论经销商有钱还是没钱，无论是盈利能力强还是利润微薄，都要认真分析核算各项运营管理成本，知道亏在什么环节，哪些方面需要加强与改善，通过数据科学决策，有评估，有预算，有检核，有总结，有改善方案。做到亏与赚都在预期之内。

在这个方面，怡亚通毕竟是上市公司，不差钱，有自己流程与管理工具，不是一般的经销商能愿意或者能承受的投资。（其实，再强大的管理软件，只是一个工具，关键还是如何去运用。）

6、创新，变化，才有未来

在陌生的领域里去创新成功，比你与范爷拍拖的概率还要低，别去尝试不熟悉的领域，一切的创新与变化都要依托自己优势资源之上，围绕自己的主业开展，与自己的传统业务相辅相成，相互呼应。

在这个方面，怡亚通的创新能力还是挺不错的，在对创新的思考与方向上，值得我们思考与借鉴，无论是金融，物流，传媒，电商，怡亚通都想方设法利用了合资经销商多年积累的渠道资源，团队资源，从而不断发布新的增值业务。

我对怡亚通模式提出的思考

《不见不散》里葛优说：把喜马拉雅山脉炸个口子，青藏高原将四季如春，成为鱼米之乡。从逻辑上讲会改变高原的面貌，可是，实现这一目标，需要配置多少资源呢?需要多久的时间呢？

●怡亚通要实现全国380个城市的覆盖，需要多少资源的配置？需要多少的时间？

覆盖一个城市，占有当地快消品市场份额多少是目标？覆盖多少终端是达成目标？占有覆盖终端的采购份额多少视为有效终端？

比如，我在北京五环外开了一个杂货铺，我在上海的郊区开了一个便利店，我是否可以对世界宣布我覆盖了北京上海市场？

假设合肥的酒水饮料市场容量有100亿，怡亚通的合资公司年销售额1亿，是否就能在当地当老大呢？同时，安徽的白酒行业如果你代理了古井，安徽的口子窖，迎驾，种子，宣酒等地产酒或者同价位的白酒就没有经销的可能，如果代理了百威，就不可能与雪花、青岛，重啤有合作的可能，饮料品类也是如此，因此，怡亚通也有瓶颈。在当地的合资公司没有可能同一品类垄断市场，垄断产品，垄断渠道。

比如，一个终端售点一年全部的采购量有100万，从怡亚通的合资公司采购商品2万，是否能对该终端形成掌控能力呢？

●如果，怡亚通在各地与经销商成立了合资公司之后，盈利水平与销售规模与原经销商相比没有增长，那么，整合的意义何在？如果怡亚通是通过不断的融资直接或者间接（通过合资公司再去合资）与经销商成立合资公司为每年业绩的增长，对行业是否有价值，对行业是否有本质的改变？

●怡亚通在各个城市的合资公司，有酒饮、日化、家电、母婴几大品类，（据媒体报道，预计今年怡亚通酒类销售额约150亿，对此我有点惊奇）如何在同一城市把不同属性的产品有效结合值得思考。

●深圳作为怡亚通公司的总部所在，在当地快消品市场地位如何？市场占有率有多少？有哪些酒类与饮料类品牌与怡亚通的合资公司合作？

●怡亚通商业模式叫做供应链思维与整合模式，把甲方品牌的非核心部分业务外包给怡亚通的合资公司，如物流、配送、代垫、结算。因为现在与未来的行业专业化分工越来越细，不同的领域里，大家术业有专攻。

而同时，怡亚通又在打造自己闭环的“生态圈”，自己去全面经营管理小贷、O2O金融（与传统的担保公司业务一样）、传媒、互联网微商、超市连锁等业态，是否和自身的定位有冲突？如何能够有大量的专业人才与运营团队与各个行业领域内大佬去抗衡？

别人都是有多年的积累与沉淀，有强大的资金与专业的团队，其中不乏有大量的央企、国企、上市公司、外资公司，各个领域早已跑马圈地，完成各个细分领域细分产品的竞争优势，怡亚通自己打造生态圈，在每一个环节能足够强吗？这些节点能形成“圈”吗？

我对怡亚通总裁周国辉先生提出的建议

有幸与周老板多次交流，受益匪浅。

周老板其人，敬业，低调，简朴，无不良嗜好，不赌博，不抽烟（着急了也抽一支），不沉溺女色，喝酒也是与酒企打交道时学会的，酒风豪爽，酒量尚可。出差一般都是轻车简从，入住酒店不住套房，与有些民营上市公司老板动辄兴师动众，声色犬马，大肆挥霍相比，实属难得。

怡亚通作为民企，一路风雨，起起落落，成长为有今天*面的上市公司，个中艰辛不言自明，值得尊敬。

今谏言周老板，我见识浅薄，诚惶诚恐，不知所言；还望言者无罪：

●每一个与怡亚通成立合资公司的经销商，都有不同的发展历程与背景，不同的成功经验，不同的管理模式与思维模式，不同的公司文化，每一个经销商都是一本书，每一个经销商都不简单。

●每一个经销商都有自己的优点与缺点，怡亚通不是神，概莫能外，要能够彼此尊重与欣赏，怡亚通要虚心学习对方的优点，不同的合作伙伴特性，采取不同的合作模式，不能一概而论。

●步子迈的不要太大了，太大了容易不够稳健。当下需要融合消化已经整合的公司，完善加强已经有眉目可落地的创新业务。

●步子迈得不要太快了，项目的推进过程中，需要处理预料之外出现的问题，需要时间的沉淀与检验，只要方向对了，走的慢一些也会到达成功的彼岸，愚公之所以能够移山，是能耐得住寂寞，坚持信念。忙中容易出错。

●专业的人才不够了，如不专业，至少也要是个勤奋的人。«三个和尚»现代管理版的段子，方便的时候，给管理团队时常发发看看。

●实现大的商业蓝图，不仅需要老板有胸怀格*，更需要一个有胸怀有梦想有抱负的团队。

●合资公司亏了钱，合资公司的经销商老板比你急，因为你全国的合资公司多，而合资公司老板只有这一个合资公司，相当于把身家性命都交给了你。

● 调整团队的薪资考核与收入分配方案，应该多一些正激励为好，对经销商股东们，多考虑未来长期合作的战略，否则，所有人跟你都纯粹是为了短期利益，当你给不到利益，遇到困难时，容易引起墙倒众人推。

●你曾经与我表达过，你派驻的职业经理人与经销商老板是对等的，某种程度上，合资公司老板是股东甚至比你的职业经理人还要重要。合资公司的老板与职业经理人之间还有总部的居间平衡。但在安徽我对此感受不深，未来希望能改变这种划清彼此的*面，实现“融合”。

●安徽的怡亚通成立后，在代理商品及省内整合上都遇到了问题，如果说13年是在探索，那么，14年成立的合资公司，在15年安徽合肥的四大快消领域（日化，酒类，母婴，家电），就有两个领域出现了分歧与矛盾，这应该不仅仅是经销商股东的责任。

●合资公司没有利润就没有分红，股东无法生存，（特别是投资其他项目，资金短缺的股东，由于生意交给了合资公司，原有银行的融资渠道中断，赚钱的来源中断），在股东遇到合资公司没有收益的困难下，是否能与合资公司老板坦诚相见共度困难？

以上的理解与分享，受个人格**限，有欠妥之处望海涵，批评，指正，也期望有点滴的价值。

2016/12/6

编后：安徽酒商王军，从11月底开始，因其一篇探讨怡亚通商业模式的文章而受到关注。有业内人士表示其担任合资公司总经理期间因经营不善，而导致严重亏损。并列举了其十宗罪。

小编今日刊发本文，无意介入其纷争，只是认为其对个人及商贸公司的反思对酒商和酒企有益。同时，小编也认为，本文中，对怡亚通的建议，其本人也是站在善意立场而为，也是希望怡亚通的整合之路走得更为顺利。

当然，每一个商业模式的探索，在其过程中，总会遇到各种意想不到的难题，实践总是比想象更痛苦。祝愿所有在路上的人们，不忘初心，方得始终！

盛初咨询合作热线：18158956918（程先生）

怡亚通2023年目标价是多少？

目标价11元

怡亚通供应链金触积极与全国各地**、国企联合组建广度综合商业合资公司，建设遍布各省市的全国性整合型供应链综合运营服务网络。怡亚通依托20多年的行业积累，向各城市输出怡亚通的，而当地**、国企则导入地方产业资源，共同搭建当地最大的供应链综合商业平台，以供应链思维推动当地企业成为专注核心业务、非核心业务外包的整合型企业，帮助核心产业做大做强，推动城市经济发展。

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