分析下丰乐种业明天的走势，我尾盘跟进的。
缺乏量形支撑，该股就要下探11.50附近
000713近期如何操作??
2010年1-3月，公司实现营业收入2.89亿元，同比增长33.79%;营业利润3361万元，同比增长183.91%;按最新股本27000万股全面摊薄后，公司实现EPS0.11元。2010年中期公司业绩预增150%，折合EPS约0.29元。种业进一步向好，行业战略地位提升。玉米种子供过于求*面进一步缓和，预计2010年余种5.2亿公斤，较去年下降3%，2010年度种子价格继续上涨。中央一号文件指出将“推进行业整合和企业并购”，“做强做大种业”，种业的战略地位明显提升。近期有主力吸货现象，个人建议持有待涨
企业价值取向大全11篇
企业文化作为一个群体组织所共同具有的价值观和意义体系，其价值诉求与时代的经济社会发展紧密相连。基于建设和谐社会落实科学发展观实现全面协调可持续发展的**经济形势要求，企业文化建设必须从这种时展的视阈来确立企业文化的价值取向。
一、以人为本的企业文化价值取向
企业文化的核心应当是“以人为本”。现代企业文化的基本理念是不能仅仅关注企业文化的功利性，更重要的是关注企业文化的人本性。企业应该成为人的全面发展的重要载体。能否真正体现这一点，是检验企业文化优良与否的一个“试金石”。现代企业文化理论主张“企业即人”，企业中的人、财、物的管理应当组成一个有机的系统，而“人”则势必处于管理的中心。在现代企业中，开发企业的人力资源越来越具有决定性的意义。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，具有可转化为其他社会财富的“增殖力”和“扩散力”。要努力围绕以人为本的核心，将企业文化建设同管理制度改革结合起来，通过强化内部管理，提高服务意识和效率意识，用文化手段建立员工面向知识经济的企业用人、育人机制和激励机制，使企业核心价值观和企业精神在新制度中充分体现出来。这是企业推进自身文化建设的重点。
构建人本指归的企业文化体系，一要重视企业先进文化的培育。杰克?韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”发展先进企业文化，必须继承和发扬一切优秀的文化，必须充分体现时代精神和创造精神，必须面向现代化、面向世界、面向未来．增强吸引力和感召力。要帮助企业员工弘扬和培育民族精神，使爱国主义、集体主义思想道德和求实创新、拼搏奉献精神不断发扬光大，使崇尚科学知识、科学方法、科学思想、科学精神成为普遍风气，使企业员工的自主意识、竞争意识、效率意识、信用意识、民主法制意识和开拓创新意识不断增强。二要把握正确的企业价值观导向。企业价值观为全体员工提供了共同努力的方向，以及个人行为的准则，是企业文化的核心内容。以人为本的企业文化建设要把提高员工的素质，特别是思想道德素质放在突出位置．坚持以爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本内容。在生产、经营实践中把这些内容和要求具体化、规范化和通俗化，建立本企业的“企业道德”，使每个职工都能够在不同的岗位和不同层次上，履行自己应当履行的职业道德和社会责任．也为企业的发展创造更大的利益。三要重视企业民主建设。民主是企业人全体参与创立企业文化的条件。只有在民主的氛围中，企业人才能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护，才能调动企业人参与创立企业文化的主动性和创造性。企业民主程度的高低直接影响企业文化的发展层次。四要重视企业人的培育。重视企业人的培育，是企业文化作为一种新型管理模式区别于传统管理模式的精髓所在。要大力堤高人的科学文化素质，使经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使企业的发展有强大的智力支撑，把企业办成学习型企业，使企业成为支持人与社会全面进步发展的学习型组织。五要重视对企业人的精神激励。企业文化的根本立足点，在于对企业全体成员精神的激励，使企业人的精神力量在激励下转化为物质力量，转化为现实生产力。企业文化建设要重视员工自我价值的实现和人的全面发展，建立起科学的人才评价体系和用人制度，形**力资源
市场化配置机制，营造一个有利于人才竞争与流动的制度环境，使企业文化资本化。
和谐文化的价值取向是社会主义和谐社会理论在企业文化建设上的体现。“和谐”是中国传统文化的重要特征之一，也是企业追求的最高目标。和谐文化最核心的内容，是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。企业是社会经济的主体，是推动社会生产力前进的动力，企业的和谐发展与否，关系到整个社会的和谐发展进程。因此，在企业中建设和谐企业文化，是和谐文化建设的重要组成部分。和谐企业文化是企业以崇尚和谐、追求和谐为基本价值取向的思想文化，它融思想观念、思维方式、行为规范、社会风尚为一体，反映着职工对和谐企业的总体认识、基本理念和理想追求。和谐企业文化与传统企业文化相比，更具有以人为本、兼收并蓄、富于创新、充满生机与活力的特点。它能在企业与员工、企业与部门、企业与市场和企业与社会之间形成和谐的内外部人文环境，促进企业在和谐中实现又好又快发展。
企业和谐文化建设一要以科学发展观为指导，将全面发展、协调发展、可持续发展有机地结合起来，以和谐理念贯穿于企业文化形态和文化现象之中，以和谐作为企业文化的基本价值取向，并以此影响其他各种文化形式，促进整个和谐社会的建设。科学发展观突出强调发展人文性，将人的自由全面发展作为评判发展的根本价值标准，强调发展应当包括经济、社会、文化、生态等诸因素的协调共同发展，指出发展和社会进步具有同一指向性，即人的自由全面发展，这就从根本上科学地规定了发展的方向，从而保证人和自然、人和社会、人和人的和谐发展。二要构建和谐的劳动关系。这是构建和谐企业与和谐社会的基石。企业和谐文化建设应强化对企业内的利益矛盾协调的导向。阶级、阶层之间在根本利益一致前提下的利益矛盾凸显，社会分化而形成的利益群体和利益诉求的增加等等，都会在企业中得到反映。其中，劳动关系矛盾的增多已经成为影响职工队伍团结稳定、成为影响企业和社会稳定的重要因素。建设和谐文化，就要引导员工用和谐的观点认识事物，用和谐的态度对待问题，用和谐的方式处理矛盾，使崇尚和谐、维护和谐成为员工的共同追求。只有这样，才能形成诚信友爱、融洽和睦的人际关系，使和谐的理念成为整个企业的重要价值取向。三要通过培育共同的理想信念把全体员工团结起来、凝聚起来，形成共创和谐的强大力量。在和谐文化建设中，要着力重视共同理想和共同价值观的培育，把铸造企业发展之魂，提升企业核心竞争力，提高人的素质作为工作的出发点和落脚点。
绿色企业文化就是把绿色管理思想融入到企业文化理论中，使企业的各方面都灌输环境保护与可持续发展的意识，树立绿色管理理念，创造绿色生存环境，塑造绿色企业形象，营造良性循环的生态品牌经济。绿色企业文化它要求企业达到企业与环境、企业人际关系和企业员工自身心态三种和谐的统一。在这三种和谐的统一中把握企业机体的活力和动性，赋予企业以自然有机性的生生和谐、环境适应性的协变和谐和价值合理性的臻善和谐，从而使企业富有竞争力和长期竞争优势。一个企业如果能够拥有和使用这种绿色文化，它将在拥有千姿百态的文化的企业中脱颖而出，提高自己的核心竞争力。
绿色文化建设要求企业一是重视绿色生产。在选择生产技术、开发新产品的时候，必须做出有利于环境保护和生态建设的技术选择。中国企业已越来越重视加速科技进步，但是，对绿色技术的研发和应用还远未上升到企业价值观的高度。现阶段我国绿色文化对技术和产品导向的一个关键问题是如何做到“既经济又环保”，化解这个“两难选择”的唯一现实的途径是大力开发“绿色技术”，实行技术创新。二是要求实施绿色战略管理，与国际通行标准接轨。绿色管理以绿色文化观念作为价值导向。实施企业绿色管理，要求企业适应经济社会可持续发展的要求，把节约自然资源、保护和改善生态环境、有益于消费者和公众身心健康的理念贯穿于企业经营管理的全过程和各个方面，将企业的清洁生产作为主要目标；将建立企业的环境管理体系作为主要手段；将绿色营销、建立企业的绿色形象为最终目的；以实现企业的可持续成长，达到企业经济效益、社会效益、环境保护和生态效益的有机统一。当前特别要通过实施ISO14000和SA8000等认证体系，通过实施绿色生产、绿色营销管理，突破发达国家的绿色贸易壁垒，为企业向世界经济一体化迈进奠定基础。三是强化绿色意识树立绿色企业形象。要以绿色为标志重塑企业形象识别系统（CIS），渗透到企业的理念识别（MI）系统和企业的行为识别（BI）系统的每一单元。以绿色为纽带把企业和社会、消费者、生态环境紧密联系起来，形成一个良性互动。
把建设节约型企业作为企业文化的重要组成部分，是建设节约型社会的迫切需要，是企业文化建设面临的一项重要课题。“节约型社会”是人类一种良好的价值诉求，也是可持续发展和和谐社会的必然逻辑。企业真正成为节约型企业需要文化的整合和良好的价值导向。应该特别地重视文化的力量――建立良好的节约文化的价值诉求，大力倡导和普及节约型文化，营造节约型文化氛围。
建设节约型企业并把它打造成优秀的企业文化，需要全体职工的认同和执行，才能发挥出它的独特威力和作用。一是领导应率先垂范，成为建设节约型企业的带头人。因为企业文化也是企业家的文化，企业领导在企业文化建设中处于领导地位，一个优秀的企业文化应该是决策者思想意识及价值观的反映，领导的思想观念和思维方式关系到企业文化的走向。企业领导首先要树立科学的发展观，站在大*和全*的高度充分认识到加快建设节约型企业的重要性，把建设节约型企业摆上重要日程，在构建企业文化中要走在前列，担负起企业文化的倡导、示范、整合和变革的责任。二是从理论到实践的结合上解决观点和认识问题。要从建设节约型企业的文化内涵、重要性与迫切性、目标和基本原则、实施方法和步骤等诸方面展开深入讨论，形成可行的操作方案或指导意见，以此确定建设节约型企业在企业文化中应有地位。三是积极开展宣传教育活动，使全体职工在思想上树立节约意识，树立勤俭办企业、节约资源光荣、浪费资源可耻的新风尚。建设节约文化的核心在于把节约理念融入企业。四要把节约文化建设和节约制度建设结合起来。建设节约型企业必须有严格的法规和制度约束。在社会生产领域，强调发展生产与保持生态环境的协调一致。在建设流通领域，强调资源的保护与合理利用，提高资源利用效率。企业作为经济发展的主体，必须按照落实科学发展观和走新型工业化道路的要求，坚持资源开发和节约并重，把节约放在首位的方针，以节约利用资源和提高资源综合利用率为核心，推动体制创新、制度创新、技术创新和管理创新，采取有力措施，建设节约型企业和社会。
安全文化，是以保护人的个体生命为价值取向的人类活动之总和。高度注重安全文化的价值导向，坚持“以人为本”,突出生命价值这个核心，已成为深化企业文化建设的当务之急。企业以人为本、全面协调可持续发展的标准不仅仅反映在经济指标上，更重要的是反映在职工群众生活的质量指标上，反映在人的生命健康和安全环境上。抓好安全生产的有效途径就是要坚持以人为本，激发人的潜能，构建和谐的企业安全文化，实现安全生产的良性互动。
创建安全企业文化要着力从加强设备硬件建设投入是基础；完善并规范地执行管理制度是关键；提高人员素质是根本保证三个层面来构建企业的安全文化。要看到提高人的安全素质是以人为本企业安全文化建设的重点。营造企业“关注生命、关注安全”的舆论氛围，强化群体的安全意识，提高其技术业务素质和工作责任感，构建和谐的制度文化、执行文化和人文文化，切实解决当前影响安全生产的突出问题，推动企业安全生产的良性循环，才能实现安全生产的长治久安。企业安全文化和安全管理必须尊重人，关心人，以人为本，采取必要措施，保障个人的利益，使职工找到安全归属感，最终形成安全管理“命运共同体”，推动企业安全文化的改善和提高，达到安全决策和安全操作的目的过程。
参考文献:
核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
1.“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
2.“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的核心。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。
3.“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“PDCA模式”、“A模式”、“E模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。
4.“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。
5.“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。
6.“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。
通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；SONY的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，Intel和Microsoft公司的核心竞争能力主要体现在R&D能力上；法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这6个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。
核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。在会计学里，企业价值等于企业资产（A）的价值，它等于企业的负债（L）加上企业的股东权益（E）即：A＝L＋E。而企业资产的价值A则是由企业购入机器、设备、厂房等资产的原始成本决定的。因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（V）＝企业的股权市价（S）＋企业的债权市价（D）。债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来N年内所获未来收益的现值。企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。
企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。
一、核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。
这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。
二、核心竞争力发展的规划。面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。
三、核心竞争力的培育。培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。
四、核心竞争力的部署。企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。
五、核心竞争力的维护。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。
一、新形势发展要求企业管理进一步创新
目前正是我国实现经济体制转变和经济增长方式转变的关键时期，实现两个转变必然要求企业管理进一步创新。一方面，在计划经济体制下企业管理是以生产为导向的封闭型、被动型、粗放型、物本型的管理模式。而随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业的性质发生了根本性变化，逐步成为市场竞争的主体，市场机制的作用大大加强。这种情况必然要求企业管理进行变革和创新，建立起以市场为导向的开放型、自主型、集约型、人本型的管理模式。另一方面,我国经济现在已经走出短缺、奔向“过剩”，经济增长方式也正由粗放型向集约型转变，这就要求企业必须把提高产品质量、改善产品结构、节能降耗、提高附加值和增加经济效益放在重要位置。因此,经济增长方式的转变也要求企业管理必须创新。
21世纪的经济是以知识为基础的经济。知识经济有别于以土地、劳动资源为基础的农业经济和以能源、原材料为基础的工业经济。它以智力资源、无形资产为第一配置要素，以科学知识、科学技术对社会经济发展的推进作动力，以导致科技与经济相互促进的良性循环为主要特征。知识经济的兴起，将对我国企业管理提出严峻的挑战。知识经济是一种信息化经济，它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用，在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统，在作业流程上进行重新安排或彻底更新；知识经济是一种网络化经济，它要求企业减少管理层次，加快信息传递和反馈速度提高管理效率；知识经济是一种智力支撑型经济，它要求企业管理人员尽快转变思维方式，更新知识结构,在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理，并提高企业人员的学习能力；知识经济是一种可持续发展的经济，它要求人们重新审视企业与社会的关系,重视环境管理。总之，知识经济必然要求企业管理在各个方面推进变革和创新。
加入WTO这样一个以市场经济规则为基础的国际经济组织，符合我国的前进方向和长远利益。加入WTO会给我国企业的管理带来诸多机遇，企业将更加深入地参与世界经济一体化进程，有了更多、更广泛参与国际分工和国际合作的机会，能更为直接地引进、借鉴和学习国际上先进的管理理论、管理方法和管理技术，从而给国内企业带来崭新的管理视角和发展思路。加入WTO也预示着我国企业在经济运行规则上的国际统一化，这意味着我们必须加快建立市场经济体制的步伐，进一步减少**对企业的干预、对资源的控制和产业的垄断，直至完全退出一般性竞争市场，这将为企业根据市场需求完全独立自主地进行经营和管理创新提供良好的外部条件。当然，加入WTO也会给我国企业管理带来严峻的挑战。加入WTO预示着我国将进一步开放市场，降低关税，减少非关税壁垒,使外商投资规模进一步扩大，投资领域进一步拓宽，投资主体更趋跨国化，投资方式更趋多样化；预示着更多的外国商品和服务将涌入国门，从而导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额将重新分配；预示着外国资本和跨国公司将通过人力资源本土化政策的实施，使人才竞争更加激烈。上述种种趋势都预示着企业运行和管理环境的剧烈变化，它必将迫使我国企业进一步加速推进自身的创新过程,并努力提高企业的国际竞争力。
思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。因此，企业领导必须具有现代企业管理意识，清楚现代管理模式对企业效益的巨大作用，认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，树立科学管理思想，在此基础上，更新我国企业的经营理念和战略部署，增强集约化经营意识，从战略的高度去推动企业的管理创新。
创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”，促进我国企业经营者职业化。
企业要实现管理创新，也需要文化渗透，需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业人本文化。良好的管理创新氛围文化的力量是巨大的。为此，要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感；构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围；表彰创新英雄人物，发挥榜样的积极作用；完善企业创新机制，形成强大的创新动力；设计创新文化礼仪以及创新文化网络，宣传创新的价值观念来感染员工。
管理创新与制度创新是相互促进、相辅相成、相互保证的关系。制度创新是解决企业资源市场配置的微观机制问题，也就是说，通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源组合，使之尽可能多地产出，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力。因此企业管理创新必须深化企业改革，加快建立现代企业制度。
应该看到，在现实的社会中，我国一些公司的高速增长是带有原罪的，带着对社会和经济环境的破坏性和资源浪费。在这种情况下，明确企业和决策者的对外价值、决策者的使命感和责任尤为重要。企业家真正应该思考的问题是企业对整个经济和社会做出贡献，社会责任是企业管理创新价值取向的核心。
企业是社会的一分子，在谋求自身发展的同时，也要为社会发展尽一些义务。虽然社会效益和企业利润有时会发生冲突，但更有相辅相成的一面。既要讲究经济效益，也要承担社会责任，是企业能够长期存在、永续经营的根本所在。我们必须引入企业社会效益经营理念，强调企业管理创新的社会价值取向。社会效益是企业获得长期利益的重要保证。企业和用户、社会的关系是客观存在的，没有了这种关系，企业也就不复存在了。在企业经营过程中，如何对待用户，是否注重社会效益，对企业长期利益的获得和发展至关重要。社会效益是企业的无形资产。企业的公益形象，能使所有者和经营者依托有形资产获得更多效益，具有促进企业有形经济资产原子裂变式增长凝聚人心的功能。而社会效益需求是企业经营的最高境界。有学者把企业对技术的需求分为五个层次，即：安全性需求、赢利性需求、独立性需求、超常发展需求和社会效益需求，这些需求呈阶梯形结构，社会效益需求处于企业需求的最高层次，也是企业存在的原本目标和价值。
中图分类号：F273.1文献标识码：A
在当前，“专利”是一个非常吸引眼球的词汇，各种专利产品的广告层出不穷，各种版本的专利诉讼也此起彼伏，经常能听到各种有关“专利侵权”、“自主知识产权”、“核心竞争力”的词汇。在这些形形的专利现象中，有我们容易理解的专利许可、转让，专利侵权、诉讼、无效、和解，以及交叉许可；也有我们不太熟悉的专利联盟、专利池、专利流氓、泡沫专利、非正常申请；甚至还有一些让我们困惑不解的现象，比如文献公开、免费开放、故意搁置等。
然而“存在即合理”，上述种种专利现象都是不同的企业在不同阶段选择的不同专利策略，不管出于主动或者被动，它们都需符合当前企业的整体商业目的。换言之，根据企业的价值取向，选择合适的专利策略。
这一般是当企业处于行业的强势地位时所采取的策略，企业为了维持其在本行业中的优势地位，经常需要通过申请专利，取得知识产权的方式来获得对技术的控制、构筑技术壁垒。在保护组织资源不被竞争者模仿方面，专利一直被认为是一个有效的工具，因为它们能够帮助企业建立一种“隔离机制”，以阻断来自竞争对手的侵权（模仿或反向工程）风险。企业利用专利权保护的地域性特点，率先确立产品的技术标准，凭借垄断地位构筑市场准入壁垒，从而使得其它企业无法跨越技术屏障而被“隔离”。这种隔离机制超越了技术本身对企业的回报，给专利权人带来排他性的价值和机会。
在开放式竞争的条件下，企业的竞争优势常常来源于高效使用别人的发明创造。但由于众所周知的原因，企业在披露自身发明创造的同时，倾向于利用专利权加以保护，这对于竞争对手而言就构成了技术壁垒，在一定程度上阻碍了技术的进一步发展。基于上述技术壁垒，最直接的应对手段当然是向专利复审委提起无效请求，但这种方式直接把竞争双方置于对立状态，且结果难以预测，所以一般只是作为对方提起己方侵权时的应对措施。对于多个竞争对手在本技术领域上都有一定技术储备的情况下，可以使用交叉许可或者建立专利池、实行一揽子许可的方式，如此，在竞争企业之间就可以清除障碍性专利，减少专利纠纷和降低诉讼成本，对外则能极大地减少专利权的交易成本，促进技术转移。
美国思科公司的RobertBarr认为：“为了对付有意无意的和有时不可避免的侵权，唯一的办法就是每年自己申请成百上千的专利，以至于我们能够将其作为交易筹码带上谈判桌”。对于中小企业而言，专利作为战略防御的价值愈发重要，因为它们总是面临本行业优势地位企业在技术上实行的各种限制和打压。这种策略在具有累进型技术特点的电子及半导体行业的应用更为普遍，因为这种行业的技术累积性特点，从而使产品生产或技术商业化会遇到一个技术领域的专利权重叠交叉的现象。这些拥有专利权的企业就形成了一种“相互套牢”的*面，如果面临其它企业的诉讼威胁，它们就可以利用自己的有关专利进行反诉，从而对潜在的入侵者起到威慑作用。
企业在发明了一种当前产品或技术的替代产品或技术，并取得了专利权后，出于技术推广或迅速占领市场份额的需要，会不遗余力地推广该种产品或技术。有的企业在明知其他企业侵权的情况下一开始常常故作不知，任其做大，更有甚者，甚至直接免费开放该专利产品或技术，以挤占老产品的市场份额，使新产品和技术获得更好的推广。一旦该产品被广泛认可，或者该技术成为了事实上的技术标准，专利权人就可以收取专利使用费，从而获得更大的利益。
企业利用专利工具的目的是为了战略需要，达到其商业上的目的，从经济上直接获取利益自然是其专利策略的重要方面。企业进行新技术或新产品的研发需要在前期有大量投入，有时需要迅速回笼资金，获取经济上的回报。企业通过专利许可、专利转让、专利权质押、技术入股等方式增加收入或减少支出，都可以实现知识产权向资金的迅速流转。
当前中国由于国家知识产权战略的开展，各级**、科研院所、企业对“自主知识产权”等核心竞争力也越发重视。专利、特别是核心专利的持有量对企业而言不仅涉及技术创新和企业发展本身，也是关乎企业声誉和知名度的形象问题。一些企业，特别是技术型企业，经常通过持续的专利申请活动来显示其源源不断的创新能力，这样做不仅可以向外展示其技术水平和研发实力，获得良好的声誉，还能通过这些专利向投资人证明其业绩，获取融资。
除了以上讨论的种种，还有许多非常规的考虑。例如，有些企业为了获得谈判筹码或者显示实力、获得政策支持，申请大量的质量低劣的“垃圾专利”；有些企业在获取了专利权后，即使该项技术已经先进成熟，却出于种种考虑（比如战略储备、原有技术尚有竞争力），选择将该项技术故意搁置；还有些企业则积极购买专利构建专利资产池，但自身却不从事任何实际产品的生产，而是对其他企业以诉讼或诉讼威胁的方式开展业务，由于其“好讼”的恶名，常被称之为“专利流氓”等等。
一个好的专利战略能起到“四两拨千斤”的作用，即利用最小的代价提高自身企业的竞争优势，或者排挤竞争对手，或者突破竞争对手设置的重重障碍。在着手选择适合自己的专利战略之前，我们首先应当了解企业专利战略可以看成由一系列嵌套选择事件组成。例如是否申请专利，是否将专利许可出去，是否，如果的话选择何时、何地、对谁等等，上述事件包含若干层嵌套组，从而组成一个“嵌套选择集合”。在上述选择的多极嵌套中，存在着优先权排队的问题，每一次选择在带来一些机会的同时，也意味着失去另一些机会，例如一项专利若被授权，则表示它将不可能作为商业秘密来保护。同样地，一项专利若被选择成为专利许可的对象，专利权人的行为也要受到许可协议的约束。这种选择的嵌套模式渗透到企业专利战略的每一个方面。
因此，企业在选择自身的专利战略时，应当做好规划，在作出抉择时必须在其预期的收益和成本(直接成本和机会成本)之间仔细权衡，然后根据自身企业的实际情况，选择最能实现自身商业目的、价值最大化的专利策略。
“最适合自己的才是最好的”，买东西如此，选择专利战略也是如此。企业只有充分了解本行业、本企业的实际情况，才有可能做好自己专利战略的部署。企业所处行业的不同，例如是属于新兴产业还是已经进入衰退期的产业，属于技术累进型产业还是对当前技术依赖性不那么强的产业，都对专利战略的选择影响巨大。另外，本企业在该行业中所处的地位，例如是强势还是弱势，属于领军企业还是跟随企业，其企业形象如何也直接影响其专利策略的选择。
专利权的获取是企业运用专利工具的前提，是企业专利战略的基础。企业一般通过技术创新来申请专利进而获得专利权，但获取专利并非技术保护的唯一途径。技术创新还可以作为商业秘密加以保护，当企业开发一项新技术，在决定是否提交专利申请时，不仅要考虑自身技术的可专利性，还要考虑该技术的被仿制的可能性，竞争对手的研究进展、剩余市场的深度和广度等。若企业开发的某种新产品不易被模仿，竞争对手在一段时间内也难以研制出来，就可以采取商业秘密途径进行保护，这其中最成功的例子莫过于可口可乐配方。和上述可口可乐的情况相反，如果企业开发的新技术是他人通过反向技术可以容易得到的，那么在其产品进入市场前就一定要首先申请专利。
在获取一定数目的专利后，为了最大化其利用价值，还需对专利进行有效管理。专利的管理实际上是一种动态管理，因为随着市场需求，专利权剩余寿命期的变化，专利的价值也随之变化，从而对企业所拥有的专利权的保护和运用措施也随之发生变化。一些没有发展前景的专利可以通过放弃或转让来节省开支，而一些有潜力的专利则可以通过专利组合等方式进一步提高其价值，这是因为，通过有效组合，作为一个集合体，专利组合价值将大于专利组合中单个专利价值的总和。企业通过对专利进行动态组合并积极进行市场技术布*，可以降低专利的管理成本，提高专利的资产可利用性，从而实现专利对企业资产或者企业价值的贡献最大化。
企业在对自身有良好的定位，并有一定的专利储备后，就可以根据自身的价值取向，选择合适的专利策略来实现自己的商业目的。而由于企业专利战略的嵌套选择特点，企业在选择专利战略时必须在其预期的收益和成本（直接成本和机会成本）之间仔细权衡，做到“有所为而有所不为”。
例如对于行业龙头企业而言，企业专利最直接的战略目标是有效的遏制竞争对手，有效的保持技术进步的主导权，使企业得以持久长久发展。在上述过程中，企业应密切注意国际技术发展趋势，例如专利技术标准化的趋势，如果能将自身的专利上升为行业标准，或者把自己的专利纳入标准内，就意味着专利这种“私权”搭上了标准的“公车”，为企业实现了从技术领域提前抢占利润空间提供保障，并且可以通过收取专利费的方式在获取高额回报的同时一定程度上排挤直接竞争对手、控制市场规模。
对于中小型企业，其急切的目标也许在于获得设计介入权，此时企业可以利用所持有的专利吓阻优势竞争对手可能对己企业提出的潜在专利诉讼，并最终以获得交叉许可协议的方式介入特定市场。
另外，还有一些新兴企业专门从事专利经营，如专利许可公司、专利流氓等。这类公司并不从事实际产品的生产制造，而是在创新价值链中选择自己专注的某些环节，并将“汇集分散专利集中管理以获取竞争收益”确定为自己的战略目标。典型的如法国的汤姆逊公司，其每年的专利许可费高达数亿欧元。
当然，企业还可以在其发展过程中有其独特的价值考虑，例如需要树立良好形象、提高声誉和知名度，需要融资以进一步扩大发展规模，需要获得政策支持等等。为实现上述目标，专利作为一种无形资产、一种受法律保护的“技术独占”手段都可以在其中发挥巨大价值，使企业以较小的代价进一步提高市场占有份额，获取市场有利的竞争地位。
（作者单位：国家知识产权*专利复审委员会）
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企业的发展离不开职工，所以职工的身体健康关注着企业的发展，在人们逐步对于体育与健康的关系有了一个较深入的了解之后，开始对于企业职工的体育活动现状做充分的调查研究，希望从中能发现一些问题，并针对问题提出改革的措施，以帮助企业职工认识到体育活动对于其工作、生活的重要性。
从目前的状况来看，我们发现，企业职工在体育价值取向方面还存在一些误解，具体表现在一下几方面：
（1）对于大多数企业职工而言，他们都为了生活而整天忙碌，在面对企业绩效奖励政策的鼓舞下，大多数企业职工都希望自己能够挤占更多的时间出来能够完成更多的工作任务，从而能够拿到更多的收入，帮助家庭改善生活条件，为孩子教育和今后的发展积累一定的资本，面对经济的发展和生活水平的提高，他们需要做的就是努力工作和赚钱，所以对于大多数企业职工而言，尤其是厂矿企业而言，在注重绩效工资和讲究工作效率的大背景下，很多职工都在利用自己的空余时间去加班加点的工作，增加自己的月收入，调查发现，对于参与体育活动和体育对于人体健康的作用等方面的问题时，大多数都认可体育对于人体健康有非常重要的作用，但是大多数人都坦言，在时间分配上，更愿意花费时间在工作上，这对于他们而言也是很无奈的选择。
（2）职工参加体育锻炼主要目的为了预防疾病、增强体质和健身，消遣娱乐。45-60岁以上的职工由于常年的工作和家庭原因，其参与主要目的是强身健体及治疗疾病；25-45岁的职工由于工作和社会交际，其锻炼目的是健身健美；25岁以下年龄阶段的职工身体处于体制增长期，其体育锻炼目的消遣娱乐。另外，我国目前实行医疗制度改革意味着城市职工今后就医由个人负担，在我国目前各种医疗保险制度还不完善的情况下，职工为减少疾病发生，预防疾病，从预防学角度看，科学进行体育锻炼是最好的一种预防疾病的方法。
（3）职工参加体育锻炼对项目的选择比较广泛，主要有：养生气功、健美操、舞蹈（包括交谊舞）、秧歌、武术、太极拳、乒乓球、网球、羽毛球、走或跑步、篮球、排球、足球等项目。从调查结果显示在群众性体育活动中深受群众喜爱的项目依次为：健身走和跑步是最传统的健身内容，在目前城市健身当中，我们观察到，不单纯是企业职工，包括退休的老人和城市自由职业者，在时间相对自由的人群当中，大家对于健身走或者健身跑的喜好程度也是最高的，调查发现这个比例已经超过了被调查人数的三分之一、健身操是传统喜好的健身项目，由于其轻快的音乐节奏，其参与人群超过了五分之一、舞蹈也是现在城市社区体育发展的重要内容，其喜爱的人群大约占到五分之一、养生气功大约占十分之一、太极拳参与人群大约占到十二分之一。由于这些项目简单易行、技术要求较低且不需要专门场地和设施，易为群众接受。各项目中，走或跑步之所以是职工首选的体育活动方式，是因为长期以来我国城市职工有与家庭成员、与邻居结伴就近活动的生活习惯，许多家庭在早晨或晚饭后走步健身；另外，各种节奏性、韵律性较强的健身操、舞也受到中老年人的喜爱，特别是各种晨、晚练点开展的老年健身操、秧歌等活动，不但锻炼了身体，而且愉悦了精神，很受群众特别是中老年人的欢迎。
（4）95%职工体育消费每月在300元以下，（其中61%的居民体育消费在100元以下；34%的体育消费在100-300元）而300元以上的仅占5%。这点足以说明，现有的消费状态主要由经济收入水平所决定的，在大多数职工眼里，由于经济收入相对较低和赚钱欲望过高以及钱难赚等思想的影响下，很多职工把自己辛苦赚到的钱更愿意进行储存或者花费在孩子的教育和成长上，他们认为在体育方面过多的投资不符合他们家庭的状况，这种认为体育消费属于高层次消费和体育消费属于奢侈消费的观念成为众多企业职工不愿意在体育方面进行投资的障碍，尤其在企业职工当中，处在较低层次的职工对于他们参与体育活动的可能性更低。
综上所述，企业职工是一个企业发展的中坚力量，而职工的身心健康关乎着企业的发展，所以我们有义务对职工的身心健康进行实时诊断，并指导他们参与体育活动并获取正确的价值观。
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2012年，世界经济形势严峻复杂，经济复苏的不稳定性、不确定性上升，全球经济可能进入一个较长时期的低速增长期。新形势下如何做好企业思想**工作，这就要求我们把握时代脉搏，紧跟时代步伐，符合时代要求，积极面对新形势、针对新问题，在有的放矢、对症下*做思想**工作的同时，也要积极地拿起文化建设这一有力的武器，传承历史、结合实际地搞好我们的企业文化建设工作，使之成为服务于改革发展和稳定大*的重要保证。
2012年3月，笔者在某国有企业开展了全面、深入的调研工作，通过下发调查问卷、谈话交流、座谈等多种途径进行调查研究。现将对员工思想调查结果进行如下分析：
首先，从员工价值取向上看很务实，关注企业发展，并期盼从中得到利益和实惠；但艰苦奋斗、无私奉献的精神在淡化。员工对企业依然有很强的依赖性并十分关心企业的前途和命运，但缺乏一定的热情和创新精神。
其次，关注企业改革发展，竞争意识、参与意识不断提高。工资待遇、住房等与日常生活息息相关的话题，成为大家关注的焦点。而许多青工很少担心自己会失业，并表示在加强自身专业知识学习的同时，也在不断掌握驾驶、英语等其它实用技术，如果真的需要重新找工作，也不会太担心，能在社会上找到一个适合自己的位置。
第三，从发展需求上看，求知和成才是青工的普遍愿望；但存在注重实用知识的学习，忽视**理论的学习。但学习的主要动力来自于社会的发展及企业体制改革压力，因而拜金主义、实用主义在青年中有一定的影响。
企业员工思想出现了明显的滑坡，究其原因，笔者认为有以下几点，一是企业重组后，部分转岗员工对企业的管理机制、管理文化的认识不够。从后勤部门转岗进入一线的员工中，有一部分年龄大、没有倒班工作经历，进入新的岗位后适应慢。而部分员工感到转岗后工作任务量大而收入没有差别，对比原来的工作失落感倍增。二是三十岁以下的青工中独生子女占了较大比例，优越的家庭条件与相对单调的工作，使其产生了对工作得过且过、“当一天和尚撞一天钟”的思想，对社会的复杂性缺乏足够的认识，遇到不公正、不公平的对待，容易心灰意冷，以至于被一些不正确的思想文化俘虏。
作为思想**工作者，如何找准思想**工作的切入点，及时捕捉员工心理细微变化，并加以疏导和引领，我们应从几个方面入手。
1.要开展有特色的企业文化活动，文化育人、文化铸魂
要通过开展岗位劳动竞赛、班组座谈等活动，使员工更加热爱和珍惜自己的岗位，树立全*观念，形成强大的凝聚力。坚持以人为本，处处把员工的利益放在第一位，做到心里装着员工，凡事想着员工，工作依靠员工，一切为了员工。逐步地改善生产、生活环境，努力增加员工收入，通过公正、公平的绩效考核，在员工中树正气，并真正做到“文化影响管理，管理创造文化”。只有文化与管理实现了有机的结合，文化才能有旺盛的生命力，也才能对企业的发展起到巨大的推动作用。
2.关注员工综合能力的提高，解决员工的实际问题
员工迫切希望自身的成长发展得到进一步提高，企业应该为优秀人才脱颖而出创造条件，并努力解决待遇低、岗位晋升难等涉及员工切身利益的问题，倾听他们的心声，积极筹措各种方式方法为他们排忧解难，增强员工对企业的归属感。
3.加强基层思想**工作，努力提升员工主人翁意识
目前，员工对思想**工作不是非常热衷，单一、陈旧的思想**工作方式方法，已经不能适应现在的企业现状和社会环境。要转变思路，把思想**工作与企业的经营、管理有机的结合起来，树立“大政工”观念，坚持融入生产经营抓好思想**工作，服务大*，虚功实做，使思想**工作有声有形、看得见、摸得着、过得硬。要在抓好创先争优活动和*团员**学习的基础上，积极组织开展随立功随记功和五小创新活动，建立完善岗位竞聘和班组长动态管理机制，搭建展示员工潜能的舞台。通过荣誉激励、职务激励等措施，形成“优秀员工有成就感”的良性循环。
总之，新形势下思想**工作的重要性和紧迫性日趋突出，对思想**工作者的要求也日趋提高。我们必须从企业全*和发展战略的高度，深刻理解加强企业思想**工作的重大意义，积极探索新形势下企业思想**工作的方法和途径，努力提升团队的凝聚力和向心力，提高思想**工作研究和解决新问题的能力，才能不断适应新形势、迎接新挑战。
参考文献：
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在激烈的市场竞争中，加强战略成本管理提升企业竞争力已成为企业取胜的法宝，仅仅靠降低成本而获得竞争优势的时代已一去不反。战略成本管理强调在成本管理中不仅要降低成本而且要提高企业的战略地位，其目的就是要使企业在竞争中取得优势，增强企业战略地位，以获取高额报酬。关注成本动因，运用价值链分析工具是战略成本管理的基本方法，是企业战略成本管理最关键的环节。
价值链是由哈佛商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的，它是一系列由各种纽带连接的相互依存的价值活动的集合。它将企业经营活动分解为若干与战略相关的价值活动，每种活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业差异化战略的基础。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。根据价值链理论，企业的经营活动可以分成若干项活动，即价值活动。企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动支付的成本。企业要取得竞争优势，就必须做到以更低成本从事价值创造活动，或者其经营活动会创造更多价值，从而取得更多盈利。因此，在激烈的市场竞争中利用企业价值链对企业获得竞争优势至关重要。
一、价值链种类及其分析
价值链可以从微观、宏观两个角度来考察，前者称为企业价值链(内部价值链)；后者称为外部价值链(包括行业价值链和竞争对手价值链)。
1.企业价值链
企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。
任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系。每个价值活动都会对其他的相联系的价值活动产生影响。这种影响也可能是成本上的影响，也可能是在价值效果上的影响。很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系，对于企业管理者来说这是一个优化选择的问题。例如，一项设计成本和原材料成本都很高的产品往往会导致售后服务成本的降低。企业对此应该根据市场情况以及自己的经营战略进行优化选择，才能形成自己的竞争优势。
同时，在任何价值链中价值活动之间还具有相互协调的关系。例如，企业能够向客户按时准确交货一定要依赖内部各部门的协调、企业外部的物流管理、服务体系的良好工作。良好的协调体系可以使企业向客户按时准确交货而不需要占压资金，保持很高的存货比例。只有这样才能为企业创造更多价值。
行业价值链，即系统价值链、纵向价值链可分为供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链。它是以企业价值活动为中心的价值系统：上游价值活动、企业价值活动、下游价值活动。行业价值链上的企业形成了一个在价值上相互影响的系统。企业必须与处于行业价值链上的企业合作，通过优化组合和有效协调不同企业价值链间的联系而获取竞争优势。价值链上的企业各自发挥最大优势，取长补短以共同完成价值链的全过程，这样降低了成本且提高了企业的核心竞争力。
市场经济中，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。竞争对手价值链又称为横向价值链。通过竞争对手价值链分析可获取竞争者的成本信息并与之比较。在这一过程中，财务人员应制作本公司与竞争对手的“价值链成本比较表”，并找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合企业的竞争战略。
价值链的实质是将各种相关的价值活动看作一个有机整体，进行有效规划和控制。例如纵向价值链中，将企业与客户、分销商等连成一个完整的网络结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。通过创建、改善价值链，实现企业联盟成本领先、目标集聚的竞争优势。
1.强化关键价值活动，提升竞争力
关键价值活动是构筑竞争优势的基石，虽然企业各种不同的价值活动都是必须的，但确认那些支持企业竞争优势地位的活动至关重要。因此，在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势就能提升企业竞争力。索尼公司正是强化“微型化”而获得长久的竞争优势。
价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。如对于高成本的产品设计，严格质量检验会大大减少服务成本而使总成本下降，企业也获得竞争力。
联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、供销渠道和买方价值链之间。供销渠道、买方的各种活动方式都会影响企业活动的成本或利益，它们的各项活动及其与企业价值链间的各种联系都会为增强企业竞争优势提供机会。可以通过与上下游企业的合作互赢取得竞争优势，也可采用纵向一体化战略，在供销两个方向扩大企业规模(即前向一体化和后向一体化)获得竞争优势。
对于商业模式的定义,虽然在理论界和实务界仍还没有取得统一的认识,但都认同商业模式与价值链之间关系紧密。Powell认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Dubosson等人也认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络。商业模式创新在本质上来说就是对企业内部的价值链乃至整个产业所有企业组成的价值星系进
一、价值获取和价值创造
赞同商业模式的价值论,认为商业模式的最终目的是增加企业价值,从价值创造和价值获取两个角度相结合来分析商业模式,认为而企业价值是价值获取和价值创造在时间维度的上的累积:
商业模式包含价值创造与价值获取两种机制。它将价值来源(即价值创造)与价值获取有机地结合起来,形成价值发生和获取两种机制在企业内部的平衡。这两种机制也合理地说明了企业内部资源和能力与外部竞争优势的内在逻辑关系。价值创造与价值获取在企业中同时发生和并存。在进行商业模式研究初期,机会开发过程中的运作效率问题并没有得到足够的重视,也就是说,存在重视价值创造而忽视价值获取的倾向。在后来的一些研究中,对机会利用效率的重视程度已悄然上升,越来越关注在开发利用机会的过程中力争做到益效和效率的平衡,由注重获得收益(获取价值)转向寻求价值创造与获取的平衡。
1.顾客。无论企业是选择满足顾客需求还是创造顾客需求,顾客都是基准,企业的目的在于创造顾客。在不断创造顾客的过程中,企业获得了经营规模的扩大、经营效率的改善、资源整合能力的提升,以及对社会越来越重要的影响。顾客与企业进行价值交换,企业在交换价值的同时,顾客也获得了使用价值;顾客是商业模式最重要的组成部分。
2.供应商。在供应链中,供应商关系是企业与生俱来的关系,任何企业的经营活动都是由客户-供应商连接起来的。供应商是指一切与企业有共同的经营目标指向的,并向企业提供有形的产品和服务的供应商伙伴。随着全球经济一体化背景下环境的不断变化、信息技术的广泛运用,顾客需求越来越个性化,企业与顾客、企业与供应商伙伴的关系变得更加密切和复杂,供应链伙伴管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在供应链中,与顾客、供应商伙伴建立新的业务合作模式,成为企业商业模式的新思想,对于企业而言,顾客、供应商伙伴永远是并举的两端。供应商是企业商业模式得以实现的重要外部业务环境,是企业实施商业经营活动的外部协作组织的集合。
3.股东及利益相关者。企业进行商业模式的选择时,必然要考虑到股东群体对收益的预期,选择什么样的运作模式也与企业所占有的资产资源有关。从另一方面看企业所选择的运作模式及其经营结果所带来的股东价值最终将在市场上反映出来,也影响了股东群体对这个特定的商业模式的选择权。这样企业与股东之间就建立起一种交换关系,股东及利益相关者也是企业商业模式运作所必需的资源条件,是商业模式一个重要的组成因素。
4.企业内部机制。作为商业模式主体的企业组织本身,内部也存在一个结构,称之为模式的“内部机制”,这个内部机制是实现商业模式的组织保证,是企业管理层组合企业可利用的各种资源,为实现企业的战略目标而形成的组织状态和制度集合,包括了各种实物资产、无形资产、知识资产、业务流程制度等。企业内部结构的具体形态与企业所选择的商业模式有关,一般情况下,企业的内部结构是通过企业家、经营者团队对企业商业模式进行选择的过程中形成,内部结构是企业商业模式结构体系得以实现的支撑,企业的内部结构不等同于企业商业模式的结构,前者属于组织管理学范畴所讨论的问题。
要达到商业模式企业价值最大化这一最终目标,必须要做到价值创造和价值获取两手都要抓,两手都要硬。顾客、供应商、股东以及企业内部机制这四个基本影响因素分别对价值创造和价值获取产生重大影响。要获得商业模式的成功、获得企业价值最大化,在形成商业模式的时候,必须对这四个因素都要有充分的思考、筹划和准备;在执行商业模式的时候又要时时关注着四个因素的变化、发展,对商业模式进行修正。
企业价值观是指企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。企业价值理念体系是企业文化建设的核心，表现为企业对所期求的目标做出的价值选择，对自身存在意义的认识，确定企业行为合理性原则以及指导企业健康发展的价值取向等。
一、企业文化价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。
二、企业文化价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
三、企业文化价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业文化价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。
四、企业文化价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力（合力）作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统、时代意识、基本信念、价值观、理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。
一、坚持以人为本的企业文化价值取向。企业文化的核心应当是“以人为本”。现代企业文化的基本理念是不能仅仅关注企业文化的功利性，更重要的是关注企业文化的人本性。企业应该成为人的全面发展的重要载体。能否真正体现这一点，是检验企业文化优良与否的一个“试金石”。现代企业文化理论主张“企业即人”，企业中的人、财、物的管理应当组成一个有机的系统，而“人”则势必处于管理的中心。在现代企业中，开发企业的人力资源越来越具有决定性的意义。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，具有可转化为其他社会财富的“增殖力”和“扩散力”。要努力围绕以人为本的核心，将企业文化建设同管理制度改革结合起来，通过强化内部管理，提高服务意识和效率意识，用文化手段建立员工面向知识经济的企业用人、育人机制和激励机制，使企业核心价值观和企业精神在新制度中充分体现出来。这是企业推进自身文化建设的重点。
突出以人为本，全力依靠员工的主体力量。员工是企业文化的基本载体，是推动企业文化发展的主体力量。因此，在企业文化建设中要全心全意依靠全体员工，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及企业目标、企业精神、职业道德等，使企业文化得到企业全员的认同，使员工形成同一理念，并通过培训等多种形式，让员工自觉参与企业文化建设，用文化理念指导个人行为，使每个员工的思想感情和命运与企业的安危紧密相连，摒弃那些对企业长远发展不利的行为方式，并不断提高员工的专业素质和技能，把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向，激发员工的想象力、创造力和聪明才智，使员工自觉与企业同呼吸、共命运，大大增强企业的内部凝聚力和外部竞争力，推动企业可持续发展。
二、坚持以“诚信为本”的企业文化价值取向。从社会价值观与企业的关系来看，企业价值理念构建在考虑经济利益的同时，必须充分考虑社会道德准则与社会责任的存在，确立“诚信为本”的道德准则与勇于承担社会责任的道德理念。
人类社会经济的持续发展是以道德为基准的，而不能以道德沦丧为代价。诚信，是企业的立业之本，是客户满意度和忠诚度的基础，是企业重要的无形资产。因此，企业价值理念必需树立“诚信为本”的道德准则，才能形成竞争中的双赢对*。随着市场经济的发展与进步，时代赋予企业“诚信为本”新的内涵。诚信为本，不只是要求企业讲究商品质量，货真价实，以及在与客户、利益相关者的合作中自觉遵守并履行承诺，更加要求企业在追求自身发展与利润的同时，全方位地坚持诚信。
责任创造机会，机会创造成功，从企业价值理念构建的角度看，企业公共形象之所以能得到提升，必须体现社会责任的承担，树立回报社会的意识。企业社会责任是指在市场经济体制下，企业的责任除了为股东追求利润外，也应该考虑相关利益人，影响和受影响于企业行为的各方的利益。即对员工、对社会和环境的社会责任。企业社会责任是企业对自身经营行为的道德约束，因此，企业必须超越把利润作为唯一目标的传统经营理念，在追求利润的同时承担对利益相关者、环境、社会的责任，积极适应社会并参与社会的发展。
三、坚持安全文明的企业文化价值取向。安全文化，是以保护人的个体生命为价值取向的人类活动之总和。高度注重安全文化的价值导向，坚持“以人为本”，突出生命价值这个核心，已成为深化企业文化建设的当务之急。企业以人为本、全面协调可持续发展的标准不仅仅反映在经济指标上，更重要的是反映在职工群众生活的质量指标上，反映在人的生命健康和安全环境上。抓好安全生产的有效途径就是要坚持以人为本，激发人的潜能，构建和谐的企业安全文化，实现安全生产的良性互动。
创建安全企业文化要着力从加强设备硬件建设投入是基础；完善并规范地执行管理制度是关键；提高人员素质是根本保证三个层面来构建企业的安全文化。要看到提高人的安全素质是以人为本企业安全文化建设的重点。营造企业“关注生命、关注安全”的舆论氛围，强化群体的安全意识，提高其技术业务素质和工作责任感，构建和谐的制度文化、执行文化和人文文化，切实解决当前影响安全生产的突出问题，推动企业安全生产的良性循环，才能实现安全生产的长治久安。企业安全文化和安全管理必须尊重人，关心人，以人为本，采取必要措施，保障个人的利益，使职工找到安全归属感，最终形成安全管理“命运共同体”，推动企业安全文化的改善和提高，达到安全决策和安全操作的目的过程。
近些年，伴随着经济社会的不断发展，绩效评价问题引起了企业越来越广泛地关注。对任何企业来讲，绩效评价是关系其生死存亡的大问题。只有有了科学、合理的绩效优化体系作保障，才能实现企业的可持续发展。对于民营企业而言，其势单力薄。要想发展，必须依赖各种利益相关者的支持和帮助。因此，民营企业必须采取利益相关者价值取向模式下的绩效评价模式。
从宏观的角度讲，企业绩效评价体系先后经历了三种发展模式，第一种是以成本、利润率、EVA三项指标为核心的模式，第二种是财务与非财务指标相结合的平衡模式，第三种是多重绩效评价模式。可见，无论是企业绩效评价的内容，还是企业绩效评价的技术方法，无论是企业绩效评价的指标，还是企业绩效评价的功能，都在朝着好的方向发展。但是，实质而言，企业绩效评价体系的价值取向发生了根本性的转变。
现如今，企业主要采用两种类型的价值取向模式，一种是利益相关者价值取向模式，另一种是股东价值取向模式。其中，持利益相关者价值取向模式的人认为，对任何企业来说，它都存在着管理者、投资者、供应者等诸多利益相关者，这些利益相关者向企业进行了专用性的投资。但是，在投资的同时，他们也不可避免地要承担由投资而带来的风险。由此我们不难发现，一个企业要想更好地生存与发展，就必须正确处理好自身与利益相关者之间的关系。因此，企业绩效评价体系要充分体现企业与利益相关者的共同利益。近些年来，社会上流行的绩效三棱镜模式、利益相关者关系质量模式、RDAP模式等，都体现了利益相关者价值取向模式。
股东价值取向模式，顾名思义，就是一种强调股东核心地位的发展模式。持这种观点的人认为，如果企业中存在着过多的与股东价值无关的事物，就容易造成企业资源的浪费以及经营行为的低效，难以实现企业股东的期望值。因此，股东价值取向模式下的企业只是片面地追求经济效益的增强，过分地追求财务指标增长，而不注重节约资源和保护环境等方面的社会责任。这种价值取向反映在企业绩效评价体系上，就是股东利益至上。在现实中，这种绩效评价体系也存在很多表现形式，如成本指标评价、EVA评价等，都是其具体的表现形式。
近些年来，我国民营经济发展迅猛，已经成为市场经济发展中不可或缺的力量。然而，与国有经济相比，民营经济在发展规模、资金状况、市场份额等方面都无法与其媲美。因此，民营企业要想长期生存与发展，就需要获得各个利益相关者的支持和帮助。由此可见，在实践中，民营企业要采取“以利益相关者利益均衡化与最大化为价值取向”的绩效评价体系。
在2002年，尼利与安迪等人提出了绩效三棱镜评价体系。它是一种典型的以利益相关者利益价值取向为指导的评价体系，不仅考虑股东的利益，而且兼顾各个利益相关者的利益。在现实中，绩效三棱镜评价体系深受各类企业的青睐。
分析研究发现，绩效三棱镜评价体系的建构逻辑是这样的：为了实现企业的可持续发展，首要前提是搞清楚各个利益相关者以及利益相关者的需求。然后，根据这些需求制定相应的战略，以此向利益相关者传递价值。绩效三棱镜评价体系主要由五个构面组成。其中，这五个构面是相互联系、相辅相成的关系。详细内容见下页图。
上底：企业要确定各个利益相关者。在现实中，企业的利益相关者有很多，如股东、员工、顾客、**、供销商、债权人等，都可能成为它的利益相关者。
下底：企业与利益相关者之间是辩证统一的关系。在获取企业利益的同时，各个利益相关者要为企业作出相应的贡献。
侧面1：在利益相关者实际需求的基础上，制定和完善相应的发展战略。这里所说的战略，既包括整体战略，也包括职能战略，还包括业务战略。
侧面2：为了保证各项战略的顺利实施，要确定相应的业务流程。这里所说的业务流程，是指企业依据顾客需求而投入生产，并生产出各类产品和服务的总称。
侧面3：能力是战略实施和流程顺畅的基本保障。绩效三棱镜评价模式下的能力，是指企业为利益相关者创造价值的能力，是技术、实践、人力等要素的结合体。
3加强绩效三棱镜模式在民营企业绩效评价中的应用
在民营企业绩效评价的过程中，绩效三棱镜模式为其提供了重要保障，这种保障作用主要体现在指标设置方面。简单地说，评价指标是指依据评价主体以及评价目标所设立的，以指标形式出现的，能够客观反映评价对象特征的模式。
（1）投资者角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，投资者角度的评价指标体系是这样的：在投资者满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了10项具体的指标，如价值附加值、每股收益、股东回报总额等；在投资者贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如流动能力、负债水平等；在战略方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如市场占有率增长、营业利润增长、销售收入等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如新市场或新部门的销售额、新产品或新服务的销售额等；在能力方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如品牌评估、潜在的销售额、开发线上的产品数量等。
（2）员工角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，员工角度的评价指标体系是这样的：在员工满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如员工流动趋势、员工满意度等；在员工贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如员工生产效率、员工附加值、员工忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如工资奖金水平、员工总数与计划数比值等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如企业培训的有效性、员工对企业政策知晓度等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如员工成本、安全事故次数、员工素质与设定标准比值等。
（3）顾客角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，顾客角度的评价指标体系是这样的：在顾客满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如顾客投诉水平、顾客满意度等；在顾客贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了9项具体的指标，如重复购买价值、顾客终身价值、顾客忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如新产品销售趋势、当前顾客数量等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如存货脱销水平、订单周期、准时交付承诺绩效等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如吸引新顾客与保留现有顾客的成本、需求与能力对比水平等。
（4）供销商角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，供销商角度的评价指标体系是这样的：在供销商满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如保留供应商时间、供销商花费趋势等；在供销商贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如贡献的经济价值、节约的成本价值等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了4项具体的指标，如购买战略等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如当前供销商数量、供销商支持比率等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如存货水平、折扣率等。
一、引言
随着我国经济社会逐步融入世界，合资、收购、兼并、企业重组等活动日益频繁，这些活动无不涉及企业价值评估。然而代表农业最先进生产力的农业上市公司，在资本市场中的表现却有些差强人意，表现为公司股本小，经营不稳定，整体经营业绩不佳。但是无论是从政策需要还是从企业治理与控制要求来看，研究和开发农业上市公司的企业价值都是目前财务管理研究中的一项重要课题。经济增加值法（EVA）由美国思腾思特公司（Sternstewart&CO）提出并推广到整个现代企业管理实践中的一种价值评估法。本文将选取A股市场上农业板块中具有代表性的两家种业公司[丰乐种业（股票代码：000713）；万向德农（股票代码：600371）］作为样本，进行基于EVA的企业价值评估比较案例分析。数据主要来自RESSET数据库和沪深证券交易所网站公布的审计报告。
（一）样本公司基本情况合肥丰乐种业股份有限公司（以下简称：“丰乐种业”）于1997年4月22日在深圳证券交易所上市，总股份为10800万股，可流通股份为4500万股，后经多次股本增发，截至2009年12月31日止，股本总额人民币22500万股。其主要产品有农作物种子、农*、薄荷油及其衍生产品、酒店服务及房地产开发等。万向德农股份有限公司（以下简称“万向德农”），于1995年9月13日通过发起设立方式成立的股份有限公司，发行后股本总额为10000万股。经2003年5月派发股票后，股本总额增加到人民币15500万股。其主要产品有玉米、油葵、马铃薯、高梁、小麦、棉花等的杂交种子、亲本种子及化肥等。
（二）丰乐种业和万向德农财务分析两家公司主营业务主要是农作物种子，尤其是在玉米种子领域两者互为竞争对手，而且两家在企业规模方面相当，股票市场上业绩（以基本每股收益和每股净资产为指标）处于伯仲之间，万向德农紧随丰乐种业之后；然而两家公司又存在差异化的业务领域，分别来自两家不同的证券交易所，分别在以水稻为代表的南方市场和以马铃薯和小麦为代表的北方市场上各领。这些因素为两家公司创造了可比条件。
（1）偿债能力分析。（表1）显示两家公司流动比率和资产负债率差距很小且明显偏低，短期偿债能力弱；但利息保障倍数却差距很大，万向德农的指标平均值是丰乐种业的2.6倍多，说明万向德农偿债能力较强，尤其是对长期负债偿还能力强，企业获利能力很好。
（2）营运能力分析。（表2）显示两家公司的总资产周转率、存货周转率和流动资产周转率差距很小，但存货周转率明显偏低，说明两家公司短期偿债能力弱，企业管理水平偏低。
（3）盈利能力分析。（表3）显示两家公司的销售净利率、净资产收益率和每股收益差距很小，但销售净利率均较低，说明两家公司目前盈利能力水平低，有待改进经营管理水平。
（4）成长能力分析。（表4）显示两家公司的主营业务收入增长率、净利润增长率和每股收益增长率都非常好，其中万向德农的净利润增长率和每股收益增长率的指标平均值均是丰乐种业的1.7倍以上，说明两家公司正处于高速成长期，尤其是万向德农，发展前景颇好。
纵观2005年至2009年，两家公司营业能力、盈利能力逐步提升，经营管理水平有很大的改善，但实际水平仍不高，面临较大的短期偿债压力，存货周转慢，销售收益水平不高；另一方面两家公司偿债能力和成长能力基本向好，但有下降的迹象，其中不能排除未受到2008年金融危机影响。横看两家公司，万向德农绝大多数指标都好于丰乐种业，但万向德农近来举债经营明显，成长能力有趋缓迹象。总体上来说万向德农各个指标波动比较大；而丰乐种业各个指标较为稳健，这体现了两家企业经营管理理念的差异。
（三）未来年度财务报表预测本文根据2005年至2009年的财务报表，通过比较分析对2010年至2015年（其中：2010年至2014年是明确预测期，2015年是明确预测后期）主要财务报表进行预测。
（1）丰乐种业主要财务报表预测。与营业收入存在比例关系的会计科目有：货币资金等，本文对其采取占以前各年度营业收入比例的平均值作为预测值。各年度为零或者各年度只有个别数据的会计科目有：应收利息等，本文假设其预测值仍然为零。其他会计科目预测：无形资产等科目，采用以前各年度数据的平均值作为预测值；专项应付款属于项目活动资金，采用以前各年度数据的平均值作为2010年至2014年的预测值，2014年之后假设其为零；存货跌价准备取其占以前各年度存货比例的平均值（即：0.066）作为预测值；坏账准备取其占以前各年度应收账款和其他应收款之和的比例的平均值（即：0.337）作为预测值；长期股权投资减值准备取2006年至2009年的平均值作为2010年至2014年的预测值，2014年以后取其占以前各年度长期股权投资的比例中最小值（即：1.12）作为预测值。长期股权投资据企业发展规模且结合数据分析可知历年数据表现平稳（增长率为负数），因而取各年度的平均值作为预测值；固定资产据企业发展规模假设其增长率2010年至2014年为以前各年度平均值0.107，2014年以后假设为0.08；长期待摊费用据企业发展规模假设其增长率为0.02；长期借款据企业发展规模且结合数据分析可知历年数据表现平稳（增长率为负数），因而取各年度的平均值作为预测值；归属母公司股东权益的增长速度据企业发展规模假设其增长率为0.06；营业收入据企业发展规模假设其增长率2010年至2014为以前各年度平均值0.199，2014年以后假设为0.08；营业成本采取占以前各年度营业收入比例的平均值0.72为2010年至2014年的预测值，2014年以后为0.67；所得税费用假设为利润总额的0.25；少数股东损益由净利润和归属母公司股东权益计算获得。
（2）万向德农主要财务报表预测。与营业收入存在比例关系的会计科目有：货币资金等，本文对其采取占以前各年度营业收入比例的平均值作为预测值。各年度为零或者各年度只有个别数据的会计科目有：应收票据等，本文假设其预测值仍然为零。其他会计科目预测：无形资产等科目，采用以前各年度数据的平均值作为预测值；长期股权投资减值准备取其占以前各年度长期股权投资比例的平均值（即：0.52）作为预测值；固定资产减值准备取其占以前各年度固定资产的比例的平均值（即：0.138）作为预测值；存货跌价准备取2009年的数值作为2010年至2014年的预测值（只有个别历史数据），2014年以后采用2009年的存货跌价准备占存货的比例作为预测值；坏账准备取2006年至2009年的平均值作为2010年至2014年的预测值，2014年以后取其占以前各年度应收账款和其他应收款之和的比例中最小值（即：0.6）作为预测值。一年内到期的非流动资产的增长速度据企业发展规模假设其增长率为0.22；长期股权投资据企业发展规模假设其增长率取以前各年度增长率的平均值（即：0.47）作为预测值；固定资产据企业发展规模假设其增长率取以前各年度增长率的平均值（即：0.01），2014年以后为0.07；在建工程采取占以前各年度营业收入比例的平均值0.08为2010年至2014年的预测值，2014年以后为0.015；长期待摊费用据企业发展规模假设其增长率取以前各年度增长率的平均值（即：0.6）作为预测值，2014年以后为0.23；归属母公司股东权益的增长速度据企业发展规模假设其增长率为0.04；营业收入据企业发展规模假设其增长率2010年至2014为以前各年度平均值0.17，2014年以后假设为0.08；营业成本采取占以前各年度营业收入比例的平均值0.689为2010年至2014年的预测值，2014年以后为0.64；所得税费用假设为利润总额的0.25；少数股东损益由净利润和归属母公司股东权益计算获得。鉴于篇幅原因，本文未列示预测财务报表数据。
（1）经济增加值（EVA）法参数计算。首先计算税后净营业利润和资本总额。具体公式如下：
税后净营业利润=营业利润+利息支出+少数股东损益+递延所得税负债余额的增加（递延所得税资产余额增加为减项）+各种资产减值准备金额的增加（不包括在建工程减值准备金额增加）-公允价值变动损益（若为损失则加上）-EVA税收调整
EVA税收调整=利润表上的所得税费用+所得税税率×[利息支出+各种资产减值准备金额的增加（不包括在建工程减值准备金额的增加）-公允价值变动损益（若为损失则加上）+营业外支出-营业外
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