三江购物会员卡一年多少钱
30块钱。三江购物俱乐部股份有限公司是浙江省大型商贸流通企业，中国连锁经营百强企业，公司成立27年来，一直坚守创业以来的公司使命，顾客可以通过活动办理会员卡，一年只需要30块钱，价格便宜，而且在使用过程中，可以打折，十分有利于顾客的使用。
大败*：人人乐如何从辉煌走向没落_手机搜狐网
在上世纪九十年代，中国出现了蔚为壮观的人口迁移浪潮，大量人口从农村冲进城市，从内地杀向沿海。随着中国城镇化进程和经济的飞速发展，一大批中国本土零售连锁企业顺势崛起，人人乐（002336.SZ）就是其中杰出代表。
1996年4月，人人乐成立于中国改革开放桥头堡——深圳，创始人是何金明。人人乐以生鲜超市起家，通过树立品牌口碑，并凭借蜂窝式扩张战略，一路高歌猛进。
到2004年的时候，人人乐杀入了中国企业500强，中国连锁30强。
2010年1月13日，风头正劲的人人乐登陆A股。当年，人人乐营收突破百亿大关，净利润2.37亿，这应该是人人乐最美好、最辉煌的日子。
上市之后，人人乐不仅营收增长乏力，盈利能力更是一落千丈，2012年首次出现亏损，而2014年和2015年，人人乐暴亏，分别亏损4.6亿和4.75亿，一度被ST。
那么这家曾经辉煌的中国零售商超企业，是如何走向没落的？其中的核心因素是什么？今天风云君就跟大家来分析一下。
一、营收尚稳，毛利提升
先来看人人乐的营收情况：上市头三年，人人乐的营收还能保持稳健增长，营收规模在2012年达到高峰，为129.13亿，比2010年增长了28.61％。2012年之后营收开始衰退，到2016年时，基本上与上市之初的2012年维持在同一水平，经过6年发展，又回到了起点。这个其实也不是人人乐公司独有的现象，最近几年，由于受到电商强烈的冲击，整个传统零售行业的发展都陷入低迷。
再看毛利率：从折线图可以很直观地看到，人人乐最近五年的综合毛利率其实一直保持增长态势，2016年，其综合毛利率攀升至23.1％，为历年最高水平。也就是说，这家公司的综合毛利率还是不错的，在同行业中也处于领先水平。比如2016年，永辉超市的综合毛利率是20.19％，三江购物也只有21.34％，都低于人人乐。
所以不管是从营收还是毛利率来看，人人乐都没有问题，那么最近几年的巨额亏损是怎么来的？我们继续往下分析。
对于零售企业来说，毛利率并不是核心竞争力的体现，对于具有一定规模和知名度的企业，大家的毛利率都相差无几，采购成本和销售价格没有多大差异。零售企业的核心竞争力往往表现在其运营能力上。运营成本包括销售和管理这两块费用。下面将人人乐和永辉超市、三江购物这两个同行的运营费率进行对比
在这三家零售商超企业中，永辉超市的运营效率最高，运营费率控制得最好。而运营效率最低的是人人乐，这种差距在最近三年体现得最为明显。最近三年，人人乐的平均运营费率高达23.53％，而三江购物和永辉超市分别是18.12％、17.06％，人人乐的运营费率比两位同行分别高出5.4％、6.46％。
这个差距是非常大的，这种大型的零售商超企业，营收规模动辄数十亿上百亿，五六个点差距就意味着五六个亿的利润被吞噬了。这也是人人乐最近几年主营业务陷入亏损泥潭的根本原因。
对于零售商超企业来说，商品损耗是不可避免的，特别是生鲜、水果类商品。商品损耗率是衡量一家商超企业存货管理水平的重要指标。
风云君在查阅人人乐最近几年的财报时，发现这家公司的商品损耗率非常惊人。其中2014年和2015年，人人乐亏损幅度最大，净利润分别亏损4.6亿和4.75亿，而也就是这两年，人人乐的商品损耗大幅增长，其中2014年商品损耗1.97亿，占营收比例为1.63％；2015年损耗2.44亿，占营收比重为2.18％，是人人乐暴亏的重要原因。人人乐的这种商品损耗率在同行业中是个什么水平呢？我们将其与永辉超市和三江购物最近三年的损耗率做一个对比。
从图中我们可以看到，人人乐的商品损耗率远高于同行。最近三年，人人乐的平均商品损耗率是1.53％，三江购物是0.49％，永辉超市是0.26％。人人乐的商品损耗率是三江购物的3.1倍，是永辉超市的6倍！
一般来说，一家存货管理能力优异的零售商超企业，会把商品损耗率控制在千分之三以内，超过千分之五就说明这家公司的存货管理能力比较差劲，但是像人人乐这种商品损耗率能超过千分之十五的，在大型零售商超企业中应该算是奇葩了。对于利润薄如纸的零售企业来说，这么高的商品损耗率，岂能不亏？
在人人乐发展的早期，奉行“蜂窝式”扩张战略，即先进军一个区域中心，成熟后迅速在区域内开始多家新店，以形成规模和品牌优势。2010年1月，人人乐登陆资本市场，融资26.98亿，人人乐开始借助资本的力量大举扩张。
2011年，人人乐一口气开了24家门店，当年新开门店占其期末门店总数的20％。也就在这时候，互联网零售的浪潮开始剧烈冲击传统零售商，2011年连锁百强企业销售额出现负增长，比2010年下降0.9％，传统零售企业进入了寒冬期。人人乐的扩张战略很快受挫，不仅没能让人人乐做大规模，反而成为其亏损的导火索。
我们来看人人乐历年门店变动：
2011年，人人乐掀起了开店狂潮，当年新门店猛增24家，这在整个传统零售行业进入寒冬的大环境下，显得格外凶猛和冒失。
盲目的扩张很快就迎来了恶果，2014年和2015年，人人乐迎来了关店狂潮，其中2014年关闭门店18家，产生关店损失16285.12万元；2015年关闭11家，计提损失19123.38万元。2014和2015年密集关闭门店，也是人人乐商品损耗率飙升的重要推手。
人人乐从辉煌走向没落，虽然有宏观经济的影响，特别是电商的冲击，但这只是次要因素。我们可以拿人人乐与永辉来做个对比。这两家公司都是2010年上市，在上市的前一年，两家公司营收规模差不多，人人乐是87.67亿，永辉超市是84.75亿，人人乐略高于永辉。但是到了2016年，永辉的营收达到了492.32亿，最近7年的年复合增长率达到28.58％；而人人乐2016年营收101.57亿，只有永辉的五分之一，年复合增长率只有2.12％。
这两家公司都是传统零售商超企业，都是以做生鲜起家，上市时间也在同一年，但是短短几年，永辉就把人人乐远远的甩在后面，现如今永辉市值将近700亿，人人乐只有50亿出头，两者已经不是同一个量级的选手。
那么人人乐如今的困境是由哪些原因造成的呢？
首先，人人乐在上市之后的盲目扩张是第一个因素。
登陆A股之后，人人乐扩张的步子迈得太大，从深圳直接跨越到华北以及西北等地区，战线拉得很长，供应链管理的难度很大，使其无法成为区域龙头，赢得*部地区的竞争优势。反观永辉，一直在华东地区深耕细作，稳打稳扎，在区域内具有很强的品牌知名度和竞争力。
上市后的第二年，也就是2011年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职；2012年，事业部副总裁李宽森辞职。除了三位公司元老离职外，人人乐财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中心总监等11人离职；区级干部方面，华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职，店长层面的离职名单也达16人。
坊间传闻，人人乐在上市之前，董事长何金明曾给一些中高层许下过关于赠送股权的承诺，但是后来承诺未兑现，导致这些元老和高管离职。
一方面是快速扩张，另一方面人才流失，导致人人乐管理水平跟不上，许多类商品的经营权转交给了联营商户，甚至包括其具有核心竞争力的生鲜业务。这导致公司资源分散，无法统一供应链。而供应链就是零售企业的生命线，没有供应链优势，也就失去了核心竞争力。
面对电商的蓬勃发展，人人乐也早在2011年就尝试建立“人人乐购”网上商城，试水电商。但是他家的商城始终基于PC客户端，并没能及时向O2O业务转型。另一方面也没有花大力气进行推广，物流方面也跟不上，所以人人乐购一直没有做起来。
2015年8月，人人乐计划增发股份募集23.2亿资金，其中13.9亿元将计划用于建设社区生活超市，计划三年内在各地新建500家社区生活超市；4亿元用于“人人乐购”的电商平台建设；5.3亿元用于供应链系统的升级改造。但是由于2015年发生股灾，人人乐雄心勃勃的定增计划泡汤了，其转型计划没有雄厚的资金来作为支撑，只能就此搁浅。
反观永辉，永辉在生鲜方面深耕细作，建立起一套成熟的运营模式，永辉超市的主打卖点一直是生鲜，靠生鲜盈利，这一领域受到的电商冲击也最小。同时，永辉积极寻求成熟电商平台的合作，2015年，永辉实施了大规模的增发，其中京东以43亿元入股永辉，双方在电商、物流、供应链上进行线上线下互补。除此之外，永辉还战略投资中百集团、香港牛奶国际、朗源股份、贵州茅台等企业。通过投资合作，充分提高采购效率，降低物流成本。
上述一系列的原因，导致人人乐的主营业务在亏损的泥潭里不能自拔（2016年净利润为正，是因为变卖资产实现扭亏，今年上半年再次出现巨亏），这个曾经盛极一时的中国零售商超企业，现在就像一条行驶到江心的小船，船已千疮百孔，水流如注，飘摇欲坠。如果不能进行大刀阔斧的改革，沉船就是迟早的事情了。
来源:市值风云
存货管理的含义？
存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。反应方法或称拉式存货方法，是利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。另一种管理理念是计划方法，它是按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配。第三种方法，或称混合方法，即用逻辑推理将前两种方法进行结合，形成对产品和市场环境作出反应的存货管理理念。一项综合的存货管理战略将详细说明各种政策，并用于确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。
存货决策包括决定订货时间与订购数量。当存货水准下降到一定水准时，必须发出订单，此时的存货水准称为订购点(Or-der Point) 或再订购点(Reorder Point)。
与阿里合作的三江、联华、新华都和高鑫零售都怎么样了？
阿里的新零售版图在不断扩大。11月20日，阿里巴巴、欧尚零售以及润泰集团宣布达成新零售战略合作，旗下拥有大润发和欧尚两大品牌的高鑫零售与阿里正式“联姻”。
至此，阿里先后入股的传统零售企业就包括银泰商业、苏宁云商、百联集团、三江购物、联华超市、新华都以及高鑫零售。这其中，三江购物、联华超市、新华都以及高鑫零售都是线下商超。
高鑫零售引阿里入股一事在业内也是引起了轩然大波。有的人很看好双方的合作，有的人却对此表示质疑。
“商超一哥”与线上巨头结合，产生如此巨大的影响，这一点也不奇怪。不过，人们更为关心的是，这种“1+1”的结合究竟会以“何种方式”产生出“大于2”的效果呢？
阿里进军线下商超始于三江购物。
2016年11月18日，三江购物控股股东和安投资将其持有的9.33%股份转让给杭州阿里巴巴泽泰，阿里正式入股三江购物。
整整一年时间，阿里就先后入股了三江购物、联华超市、新华都以及高鑫零售等四家商超企业，与高鑫零售的合作更是号称“中国商业流通领域的历史性握手”。
▲阿里入股时间以及持股比例
尽管与阿里合作已有一年，但三江购物今年前三季度的营收依然下滑近10%。要知道，在过去连续三年间，三江购物的营收都是处于下滑。
同样的情况也出现在联华超市，继2014至2016年连续三年营收下滑后，今年前三季，其营收继续下滑超过6%。
不同的是，三江购物前三季度净利增幅已经超过两成，而联华超市尽管也有近4%的小幅增长，但是仍然亏损达1.95亿。
新华都去年实现了扭亏为盈，净利相比2014年有着近7成的增长，不过今年前三季度，其净利又同比下滑将近一倍。
依靠强大的规模优势，高鑫零售在近三年营收实现稳步增长，去年更是首次突破1000亿，不过净利方面，整体还是处于下滑趋势。今年前三季度，其净利增长倒是有了明显的改善，增幅达到14%。
▲近三年营收、净利变化情况
整体来看，阿里入股的这四家企业，成长能力方面，高鑫零售基本保持较为稳定的增长，三江购物和联华超市调整明显加强，而新华都则表现的“起伏不定”。
▲近三年毛利率变化情况
盈利能力方面，四家企业近三年的毛利率都有着不同程度的提升，其中高鑫零售最为明显，这也在一定程度上反应了其运用规模经济改善毛利率的能力。联华超市毛利率整体要明显低于其他三家企业，说明在盈利能力以及控制成本的能力上，联华表现稍弱。三江购物和新华都去年的毛利率则是有了明显增长。
▲近三年存货周转天数变化情况
运营能力方面，四家企业的存货周转天数基本都在增加，其中高鑫零售和新华都增加幅度较大，这也表明，他们在销售状况以及变现能力方面，其增长已经变得较为平缓。
实体零售变革在加快，这在线下商超尤为明显。
一方面加速调整。
今年前三季度，联华超市关闭门店达到336家，而2016年关店多达477家，大幅梳理网点资源以及拓店速度放缓也成为其业绩下滑的根本原因。
高鑫零售今年上半年关闭了两家门店，下半年将关闭第三家门店，而关店的原因主要是“该门店于过往几年录得亏损且并无因实施特定行动计划而有所改善”。在拓店方面，高鑫零售上半年仅仅只开了两家大润发门店，而要知道，在去年上半年，其新开店数量就达到27家。三江购物和新华都则也有不同程度的关店。
▲今年上半年开关店情况
另一方面不断创新。
今年上半年，高鑫零售尝试了许多新业态，“美妆店”、“无人便利店”、“大润发优鲜”等纷纷亮相。高鑫零售正逐渐实现业态多元化，除大润发、欧尚等常规门店外，还有Hi!Auchan、RHLavia、美妆店等创新门店；同时“实体”与“电商”协同发展，目前已有飞牛网、飞牛极速达、大润发优鲜等诸多创新平台。
新华都积极探索全新业态“邻聚”生活超市，实现转型与升级。同时借助自有供应链优势和全资子公司久爱致和、久爱天津、泸州致和三家子公司线上优势，大力推进线上线下融合。
联华超市也在推进创新发展，新业态门店Green&Health上半年在杭州率先亮相，同时积极加快线上线下融合。
三江购物也有创新门店宁波“甬江店”于今年1月初开业，采用的就是阿里的新零售经营模式，该店的亮相，也标志着三江购物与阿里的合作有了实质性的进展，甬江店的运作、探索和改善，也将为接下来新开的创新门店做好准备。此外，公司还加快传统门店转型，融合线上线下全域经营，实施数据驱动。
阿里的入股对这四家商超企业有着特殊的意义。
处于战略升级关键期的三江购物，引入阿里作为战略投资者，将有效提高公司资本实力，有力支持公司新型业务的发展，积极做大及优化主营业务，满足业务发展对资金的需求，为公司各项业务的持续发展提供资金保障、技术保障、管理经验保障。
对新华都而言，借助阿里的品牌效应、先进的经营理念及管理模式，在现有的渠道及线下经验积累的基础上，进一步完善产业布*，增加新的利润增长点，改善公司经营业绩，实现零售业务转型。
此前，百联与阿里达成战略合作，但当时并未涉及资本层面。而入股联华，也将阿里与百联的合作正式提升到资本层面，同时也意味着双方的新零售融合将率先在超市业态开始。
高鑫零售则意义更加重大，阿里的正式入股，也将意味着以大润发、欧尚为代表的“商超一哥”将全面拥抱新零售。
阿里要“搞新零售”，但新零售的具体模式目前仍是个“谜”。
作为上市公司，阿里入股带来的最直接的影响就是股价波动。连续14个涨停，17个交易日让三江购物的股价暴涨超过3倍，成为一时的“妖股”。
之后，新华都股价也迎来一段“爆发”，虽不及三江购物那样“疯狂”，但也有连续7日的涨停。
不过，作为港股的联华超市和高鑫零售则并未尝到多少“甜头”，这也印证了港股市场较为理性的一贯作风，反而，高鑫零售股价先涨后跌，此后又连续两天受挫，市场表现出明显的两级分化。
▲以最大幅度计算的股价波动情况
阿里入股一事也让三江购物遭到上交所多次问询，后者对于双方构建“新零售”的具体合作模式和盈利模式等产生疑问。在股价出现严重的偏离后，三江购物曾澄清称，“新零售”商业模式尚处于提出与探索阶段。之后，新华都也曾作出同样的说明。
当然，阿里与线下商超的合作也在逐步的推进中。上半年，三江购物除了创新型门店的亮相外，还剥离了香烟经营业务，此后，新华都也“叫停”了烟草业务。这些都是在为双方下一步的合作做准备。
总结来看，阿里入股的这四家商超企业，在过去的经营中都经历过一段低潮期，目前已经渐渐开始回暖；同时面对行业的变革，四家企业也进行了一系列的调整创新；而此次与线上企业的深层次合作，更加看出他们求变的决心。
在经营业绩方面，除了股价出现过一时的波动外，阿里的入股对企业经营并未有实质性的改变，不过这些企业要么刚刚达成合作，要么合作仅仅一年，在经营上改观甚微也属正常。而新零售商业模式也在提出和探索中，随着双方合作的不断深入，未来两三年内或许才能看到显著成果。
在调整策略方面，面对实体零售行业的巨变，这四家企业也各自进行着适合自我发展的调整。在线上线下不断融合的行业趋势下，他们也以更加开放的态度，去寻求更大的发展机会。
在合作预期方面，四家企业都想借助阿里这个线上巨头的大平台，在资金、技术、管理等各个方面依托阿里的资源，改善自己的业绩，并完成零售转型。
在合作进展方面，作为最早入股的三江购物，已经在门店经营上有了创新突破，当然效果如何还有待于进一步的考验。因此，双方的合作究竟能达到多少预期，还要取决于新零售商业模式构建和探索的成熟程度。
来源：联商网资讯（ID：lingshouzixun）
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11月20日，阿里巴巴和高鑫零售宣布，阿里巴巴以224亿港元（约合人民币190亿元）直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下的大润发、欧尚在华共计拥有446家门店。在实体零售业整体低迷的窘境下，高鑫零售以大润发为主的电商业务发展却并不顺利。
从大润发内部获悉，大润发有一个向线上发展电商的“逆袭”计划，包括未来力拓B2B业务、向全国招1万家城镇代理、依托新零售和技术发展无人店，并通过电商业务发展再推动线下门店向万店规模扩张。
联商网零售研究中心副主任孙裕隆认为，传统线下的优势并没有获得延续，对于需要靠持续输血维持线上的高鑫而言，经营压力可想而知，唯一出路必然是合纵连横，只是这么大的体量，谁有能力成为高鑫零售合伙人呢？阿里入股高鑫零售算是“众望所归”。
近几年实体零售业整体走低，增速放缓，诸多零售企业亏损。在梳理永辉超市、联华超市、人人乐、中百集团、步步高等14家主要零售上市公司的2017年上半年业绩报告后，实现盈利的企业中有很多是依靠出售麾下资产等非经常性损益方式来获利。
高鑫零售算是业绩亮眼的，2017年上半年高鑫零售营收540.80亿元，是14家零售上市企业中最高的，同比增长2.1%，净利润17.57亿元，同比增长22.7%。
“在新零售时代，消费者需要更有时效性、碎片化、无计划、线上线下、随时随地、随手可得的商品，这光靠实体店不行。且实体店的成本控制难度大、竞争激烈，再加上电商冲击等，市场挑战很多，因此一定要向线上发展。”大润发内部人士透露。
在高鑫零售总计446家门店中，大润发占大部分，也是利润的主要贡献者。数年前，大润发开始试水电商——投建B2C定位的飞牛网。
“然而电商并没有想象中那么好做，实体业者兢兢业业但不懂线上营销，线上线下的货品、广告角度和客户群都不同，且线上获客成本越来越高、增速放缓、流量红利减小，飞牛网发展不易。”资深零售分析人士沈军指出。
经过一段时间谋划，大润发进军电商B2B领域。这在该公司内部被称为“大润发1号工程”的“大润发e路发”电商“逆袭”计划是针对中小型零售商及各类快消品用户开发的全品类B2B订货平台，经营品类涵盖酒水饮料、米面粮油、清洁护理、母婴用品、调料干货等1.2万个SKU。
“我们会在全国招1万名城镇代理。代理申请通过后会获得属于自己的代理区域和业务推广码，缴纳服务质量保证金1万元，每月通过e路发平台订货金额不低于1万元。”上述大润发内部人士向第一财经记者透露，今后配合这项“逆袭”计划以及高科技无人店“缤果盒子”，大润发会形成B2C的大润发优鲜、B2B大润发e路发和无人便利店三大板块的新零售O2O玩法。
“阿里强大的数据和用户支持能让高鑫零售尤其是大润发优鲜、e路发等业务更好地发展。更重要的是在‘逆袭’计划中，通过e路发平台，合作小店要制作统一形象门头，能从线上再落地到线下，相当于大润发体系的小店在全国扩张。公司希望未来开设1万家飞牛便利店。”上述大润发内部人士称。
阿里入股高鑫零售可谓是新零售时代的一个缩影，这并非阿里第一次牵手实体零售商，阿里已先后与银泰、苏宁、三江、百联等传统零售业达成战略合作，并积极探索盒马鲜生等新业态。
京东也以资本方式与沃尔玛合作，沃尔玛麾下山姆会员店入驻京东一年，销售额翻三倍，双方O2O计划很是长远。京东拟开设1万家便利店的想法也与高鑫零售的万店计划不谋而合，都是依托电商平台再落地实体店，形成全国网点，一旦规模形成则新商机接踵而来。
“未来，资金实力雄厚的电商出手并购、入股实体零售商会越来越多，双方会在互相导流、获客、供应链管理等方面融合布*。但一切都是在商言商，各自的长处和短板得契合，实力的强弱也决定话语权和未来走向。”沈军认为。
大败*：人人乐如何从辉煌走向没落_手机搜狐网
在上世纪九十年代，中国出现了蔚为壮观的人口迁移浪潮，大量人口从农村冲进城市，从内地杀向沿海。随着中国城镇化进程和经济的飞速发展，一大批中国本土零售连锁企业顺势崛起，人人乐（002336.SZ）就是其中杰出代表。
1996年4月，人人乐成立于中国改革开放桥头堡——深圳，创始人是何金明。人人乐以生鲜超市起家，通过树立品牌口碑，并凭借蜂窝式扩张战略，一路高歌猛进。
到2004年的时候，人人乐杀入了中国企业500强，中国连锁30强。
2010年1月13日，风头正劲的人人乐登陆A股。当年，人人乐营收突破百亿大关，净利润2.37亿，这应该是人人乐最美好、最辉煌的日子。
上市之后，人人乐不仅营收增长乏力，盈利能力更是一落千丈，2012年首次出现亏损，而2014年和2015年，人人乐暴亏，分别亏损4.6亿和4.75亿，一度被ST。
那么这家曾经辉煌的中国零售商超企业，是如何走向没落的？其中的核心因素是什么？今天风云君就跟大家来分析一下。
一、营收尚稳，毛利提升
先来看人人乐的营收情况：上市头三年，人人乐的营收还能保持稳健增长，营收规模在2012年达到高峰，为129.13亿，比2010年增长了28.61％。2012年之后营收开始衰退，到2016年时，基本上与上市之初的2012年维持在同一水平，经过6年发展，又回到了起点。这个其实也不是人人乐公司独有的现象，最近几年，由于受到电商强烈的冲击，整个传统零售行业的发展都陷入低迷。
再看毛利率：从折线图可以很直观地看到，人人乐最近五年的综合毛利率其实一直保持增长态势，2016年，其综合毛利率攀升至23.1％，为历年最高水平。也就是说，这家公司的综合毛利率还是不错的，在同行业中也处于领先水平。比如2016年，永辉超市的综合毛利率是20.19％，三江购物也只有21.34％，都低于人人乐。
所以不管是从营收还是毛利率来看，人人乐都没有问题，那么最近几年的巨额亏损是怎么来的？我们继续往下分析。
对于零售企业来说，毛利率并不是核心竞争力的体现，对于具有一定规模和知名度的企业，大家的毛利率都相差无几，采购成本和销售价格没有多大差异。零售企业的核心竞争力往往表现在其运营能力上。运营成本包括销售和管理这两块费用。下面将人人乐和永辉超市、三江购物这两个同行的运营费率进行对比
在这三家零售商超企业中，永辉超市的运营效率最高，运营费率控制得最好。而运营效率最低的是人人乐，这种差距在最近三年体现得最为明显。最近三年，人人乐的平均运营费率高达23.53％，而三江购物和永辉超市分别是18.12％、17.06％，人人乐的运营费率比两位同行分别高出5.4％、6.46％。
这个差距是非常大的，这种大型的零售商超企业，营收规模动辄数十亿上百亿，五六个点差距就意味着五六个亿的利润被吞噬了。这也是人人乐最近几年主营业务陷入亏损泥潭的根本原因。
对于零售商超企业来说，商品损耗是不可避免的，特别是生鲜、水果类商品。商品损耗率是衡量一家商超企业存货管理水平的重要指标。
风云君在查阅人人乐最近几年的财报时，发现这家公司的商品损耗率非常惊人。其中2014年和2015年，人人乐亏损幅度最大，净利润分别亏损4.6亿和4.75亿，而也就是这两年，人人乐的商品损耗大幅增长，其中2014年商品损耗1.97亿，占营收比例为1.63％；2015年损耗2.44亿，占营收比重为2.18％，是人人乐暴亏的重要原因。人人乐的这种商品损耗率在同行业中是个什么水平呢？我们将其与永辉超市和三江购物最近三年的损耗率做一个对比。
从图中我们可以看到，人人乐的商品损耗率远高于同行。最近三年，人人乐的平均商品损耗率是1.53％，三江购物是0.49％，永辉超市是0.26％。人人乐的商品损耗率是三江购物的3.1倍，是永辉超市的6倍！
一般来说，一家存货管理能力优异的零售商超企业，会把商品损耗率控制在千分之三以内，超过千分之五就说明这家公司的存货管理能力比较差劲，但是像人人乐这种商品损耗率能超过千分之十五的，在大型零售商超企业中应该算是奇葩了。对于利润薄如纸的零售企业来说，这么高的商品损耗率，岂能不亏？
在人人乐发展的早期，奉行“蜂窝式”扩张战略，即先进军一个区域中心，成熟后迅速在区域内开始多家新店，以形成规模和品牌优势。2010年1月，人人乐登陆资本市场，融资26.98亿，人人乐开始借助资本的力量大举扩张。
2011年，人人乐一口气开了24家门店，当年新开门店占其期末门店总数的20％。也就在这时候，互联网零售的浪潮开始剧烈冲击传统零售商，2011年连锁百强企业销售额出现负增长，比2010年下降0.9％，传统零售企业进入了寒冬期。人人乐的扩张战略很快受挫，不仅没能让人人乐做大规模，反而成为其亏损的导火索。
我们来看人人乐历年门店变动：
2011年，人人乐掀起了开店狂潮，当年新门店猛增24家，这在整个传统零售行业进入寒冬的大环境下，显得格外凶猛和冒失。
盲目的扩张很快就迎来了恶果，2014年和2015年，人人乐迎来了关店狂潮，其中2014年关闭门店18家，产生关店损失16285.12万元；2015年关闭11家，计提损失19123.38万元。2014和2015年密集关闭门店，也是人人乐商品损耗率飙升的重要推手。
人人乐从辉煌走向没落，虽然有宏观经济的影响，特别是电商的冲击，但这只是次要因素。我们可以拿人人乐与永辉来做个对比。这两家公司都是2010年上市，在上市的前一年，两家公司营收规模差不多，人人乐是87.67亿，永辉超市是84.75亿，人人乐略高于永辉。但是到了2016年，永辉的营收达到了492.32亿，最近7年的年复合增长率达到28.58％；而人人乐2016年营收101.57亿，只有永辉的五分之一，年复合增长率只有2.12％。
这两家公司都是传统零售商超企业，都是以做生鲜起家，上市时间也在同一年，但是短短几年，永辉就把人人乐远远的甩在后面，现如今永辉市值将近700亿，人人乐只有50亿出头，两者已经不是同一个量级的选手。
那么人人乐如今的困境是由哪些原因造成的呢？
首先，人人乐在上市之后的盲目扩张是第一个因素。
登陆A股之后，人人乐扩张的步子迈得太大，从深圳直接跨越到华北以及西北等地区，战线拉得很长，供应链管理的难度很大，使其无法成为区域龙头，赢得*部地区的竞争优势。反观永辉，一直在华东地区深耕细作，稳打稳扎，在区域内具有很强的品牌知名度和竞争力。
上市后的第二年，也就是2011年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职；2012年，事业部副总裁李宽森辞职。除了三位公司元老离职外，人人乐财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中心总监等11人离职；区级干部方面，华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职，店长层面的离职名单也达16人。
坊间传闻，人人乐在上市之前，董事长何金明曾给一些中高层许下过关于赠送股权的承诺，但是后来承诺未兑现，导致这些元老和高管离职。
一方面是快速扩张，另一方面人才流失，导致人人乐管理水平跟不上，许多类商品的经营权转交给了联营商户，甚至包括其具有核心竞争力的生鲜业务。这导致公司资源分散，无法统一供应链。而供应链就是零售企业的生命线，没有供应链优势，也就失去了核心竞争力。
面对电商的蓬勃发展，人人乐也早在2011年就尝试建立“人人乐购”网上商城，试水电商。但是他家的商城始终基于PC客户端，并没能及时向O2O业务转型。另一方面也没有花大力气进行推广，物流方面也跟不上，所以人人乐购一直没有做起来。
2015年8月，人人乐计划增发股份募集23.2亿资金，其中13.9亿元将计划用于建设社区生活超市，计划三年内在各地新建500家社区生活超市；4亿元用于“人人乐购”的电商平台建设；5.3亿元用于供应链系统的升级改造。但是由于2015年发生股灾，人人乐雄心勃勃的定增计划泡汤了，其转型计划没有雄厚的资金来作为支撑，只能就此搁浅。
反观永辉，永辉在生鲜方面深耕细作，建立起一套成熟的运营模式，永辉超市的主打卖点一直是生鲜，靠生鲜盈利，这一领域受到的电商冲击也最小。同时，永辉积极寻求成熟电商平台的合作，2015年，永辉实施了大规模的增发，其中京东以43亿元入股永辉，双方在电商、物流、供应链上进行线上线下互补。除此之外，永辉还战略投资中百集团、香港牛奶国际、朗源股份、贵州茅台等企业。通过投资合作，充分提高采购效率，降低物流成本。
上述一系列的原因，导致人人乐的主营业务在亏损的泥潭里不能自拔（2016年净利润为正，是因为变卖资产实现扭亏，今年上半年再次出现巨亏），这个曾经盛极一时的中国零售商超企业，现在就像一条行驶到江心的小船，船已千疮百孔，水流如注，飘摇欲坠。如果不能进行大刀阔斧的改革，沉船就是迟早的事情了。
来源:市值风云
存货管理的方法？
存货管理就是对企业的存货进行管理，常见的存货管理的方法有拉式存货方法、计划方法、混合方法。
拉式存货方法是反应性存货系统通过在配送渠道内拉动产品，对渠道成员的存货需要作出反应。计划方法是按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配。一项综合的存货管理战略将详细说明各种政策，并用于确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。
采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。
管窥“新零售”丨阿里入股一年，三江购物变化几何？
近期，腾讯加速布*零售行业，接连入股家乐福、步步高、海澜之家等连锁零售商。全国零售行业竞争格*瞬间演变为腾讯与阿里“两分天下”的*面。
2018年，零售业的全面战争还会给市场什么惊喜？
这场零售业的全面战争，肇始于2016年马云提出的“新零售”概念。2016年底，阿里入股三江购物，三江购物成为阿里在A股“新零售”的第一个样本。
当时，市场对三江购物的新零售转型非常看好，三江购物股价涨幅超过300%。但热情憧憬之后，三江购物的业绩、股价却下滑不少。
那么，三江购物17年的新零售成绩单是差强人意的吗？阿里对三江购物在新零售上究竟如何布*？
就在2月5日，三江购物还公布了一则新的融资：三江购物大股东和安投资向阿里定向发行的私募EB已经在2018年2月5日发行成功。
本次私募EB方案，又透露出阿里怎样的战略考量与利益博弈？
盒马鲜生：“新零售”样板
“新零售”的故事，可能要从“物极必反”说起。
经过了10年的电商黄金时代后，线上市场增速开始下滑。电商业的线上消费者人口增加红利基本消耗殆尽，获取线上流量的成本越来越高。而随着未来增量下降，市场开始为了抢夺存量而陷入激烈竞争。线下零售与商业地产的转折点开始出现。
2016年10月，马云在杭州云栖大会上演讲指出，纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。
那么，什么是新零售呢？
在说法上，马云说，“线上线下和物流必须结合在一起”。
在实践上，阿里重金投资盒马鲜生，打造“新零售样板”。
2016年，盒马鲜生第一家门店在上海金桥开业，开发出了一套“仓店合一+线下餐饮引流+线上下单+3公里内30分钟必达”的模式。这套模式对消费者吸引力极大：一大片销售区域摆明色彩斑斓的水果蔬菜、生猛的海鲜；烹饪区用餐区香气四溢；配送快捷……
盒马鲜生与传统超市、卖场相比，最大的特点在于：
（1）仓店合一
在盒马鲜生，仓储和店面是一体化的，店内是陈放、加工；后台就是仓储以及分拣、配送区。可以节省物流成本、缩短配送时间；
（2）餐饮引流
餐饮一直是商业地产的引流王牌。盒马鲜生与天猫团队合作的采购团队，带来了世界范围内物美价廉的海鲜，可以现场烹饪、现场食用，吸引人流；
（3）线上下单
在店内是不支持现金消费的，只能使用盒马APP下单，旨在培养消费者线上下单的习惯；
（4）快速配送
盒马鲜生还承诺做到3公里内30分钟必达。此配送速度秒杀同行业竞争者。
能够做出这套模式，并不是轻而易举的事情，零售商需要具备非常强大的货源管控能力、仓储物流能力、冷链管理能力、配送服务能力、数据分析能力。
线上是阿里的强项，而线下考验的是团队的执行力与效率。在盒马模式中，“仓店合一”和半自动分拣系统极为重要，可以最大程度地提升物流与配送效率。
由此，盒马鲜生成功地成为了阿里在新零售方面的标杆。
对于阿里来说，盒马鲜生的生鲜为主的线下零售业务可带来巨大的增量。在电商迅猛发展的时期，线上电商依然是无法分得生鲜市场的蛋糕的。生鲜产品不适合纯线上销售，生鲜市场的主力人群对线上消费也不是很感兴趣。
直到2016年底，根据市场统计，各品类商品的电商渗透率中，生鲜还不到1%，见下图：
至今，阿里的财报并未单独披露盒马鲜生的业绩。暂时只能从管理层采访中获知信息。据称，盒马鲜生新开的店面半年到1年即可实现盈利；最早的盒马金桥店16年坪效超过5万，是一般线下商超（平均1.5万）的好几倍；盒马金桥店在16年营收约2.5亿元。更可靠的信息是，盒马鲜生在2018年1月在全国范围内已经有33家门店。
阿里2017年前三季度营收为人民币1883.34亿元，同比增长57.35%，扣非后归母净利润为人民币569.18亿元，同比增长72.33%。
盒马鲜生表示，未来全国门店数量将达到2000家。
不妨简单测算，目标达到50%，即门店数量达到1000家，而且都采取直营模式，且假设平均每家店营收1亿元，那么阿里的营收可以增加1000亿。
那几乎相当于阿里的体量再加二分之一。
但是，盒马虽然单店战斗力惊人，模式的可复制性有多高，是存疑的。
盒马鲜生的模式非常“重”。
首先面临的就是选址问题——店面周围3公里内必须要有一个收入水平比较高的高密度人群。盒马鲜生每开一家门店，地址都是精挑细选的。
这就意味着，盒马鲜生的“线上线下”模式受到的物理条件制约还是很大的。怎么样在城市黄金地段卡位、如何拿到更好更便宜的店址是个挑战。
目前盒马鲜生在上海有15家门店，都选址在重要的交通节点和大型居住区，见下图：
其次，直营和加盟模式都会存在“保持质量”的问题。目前盒马鲜生团队大半是技术人员。大范围地使用盒马模式，“团队”就是难题。
再次，要保证“3公里30分钟必达”，背后还有一整套配套物流系统，其中的资本投入是相当巨大的。
可见，从头建设、精耕细作的盒马模式，在可复制性、扩张程度大小上是有疑问的，在这种情况下，收购线下现成的商超资源，对之进行改造，也许是更好的扩展新零售的方式。
收购三江购物的三部曲
如果线下商超改造成功，将意味着阿里找到另一条更快地扩展新零售的道路，也将对线下零售商产生示范作用。
而回过神来的线下零售商也会思考如何从线下杀到线上。盒马鲜生刚开始发展的时候，线下零售巨头也在积极“上线”。虽然缺乏互联网基因的现象零售商总是难以做好线上，但这不代表阿里可以小视线下的竞争压力。
2.1三江购物
三江购物总部在浙江宁波，主要经营连锁社区平价超市”。在2016年年末，三江购物在浙江省省内拥有158家店面，其中大部分店面位于宁波。
三江购物是一个地方性的商超龙头。但近几年受到行业不景气的影响，三江购物的业绩自从2012年之后一直呈现出下滑的趋势。
三江购物在2013年至2017年的营业收入分别是46.90亿元、44.44亿元、43.57亿元、40.96亿元、37.77亿元，一直处于下降中；归母净利润分别是1.50亿元、1.10亿元、0.67亿元、1.01亿元、1.08亿元，趋势为触底后反弹。
下面选取高鑫零售、永辉超市、步步高、新华都、联华超市作为可比公司，比较2013年至2017年的财务数据：
从上面几张图可以看出，三江购物业务规模不大、体量不大，在阿里入股之前市值大约在50亿元左右。
从毛利率、存货周转两个重要的指标来看，三江购物处于可比公司的中上游水平。
三江购物是民企，体量不大，股权结构简单，在阿里入股之前，控股股东和安投资持股比例为60.57%，实际控制人陈念慈的控制权很稳固。进行彻底的改造反而更加容易。
三江购物也是最早认识到发展线上业务重要性的商超之一。在阿里入股之前，三江购物就与京东合作，成为京东到家试点企业。三江购物的创始人与管理层高度欢迎“新零售”理念。
而且三江购物也是国内最早从事生鲜业务的商超之一。在三江购物引进生鲜业务的时候，国内做生鲜的超市还不多。这与阿里重视线下生鲜业务的思路是符合的。对于非生鲜的标准化商品，线上销售更有优势。但对于非标准的生鲜产品，线下的优势是不言而喻的。
三江购物拥有的社区平价超市，对于阿里来说也是非常宝贵的资源。这些超市位于社区，周围已经有了现成的大规模消费群体。三江购物的店、设备、人员都是现成的。关键就是如何进行改造。
2.2入股三部曲
阿里巴巴旗下的阿里巴巴泽泰通过三种途径入股三江购物。
第一，折价9.28%协议受让控股股东9.33%股份，取得“二股东”地位；
第二，折价11.90%参与非公开发行，持股比例将提升至32%；
第三，1.88亿元认购大股东定向发行的私募EB。
合并计算，阿里巴巴泽泰合计出资21.48亿元，可获得三江购物35%股份（考虑私募EB换股），对应上市公司转让市值约为61.37亿元。
对应三江购物2016年营收40.96亿元、盈利1.01亿元，PE倍数约为60倍。这在A股、港股的商超公司中都处于较高水平。
可以看到的是，如果定增完成且私募EB换股，阿里持股比例35%，仅比控股股东和安投资的37.12%低2.12%。
资本市场一向是最注重效率的地方，能用两种方式就协调各方利益诉求，就不会画蛇添足加上第三种方式。那么，阿里入股三江购物的交易中，为什么采用了协议转让、定向增发、私募EB三种方式？
从定增后持股比例来看，相比一般的“二股东”，阿里更加强势。在2017年初，阿里已取得三江购物9个董事会席位的2个非独董席位。阿里的徐潘华、王曦若已进入三江购物董事会。王曦若为天猫创始团队成员、双11负责人之一。
在三江购物的私募EB交易中，大股东向二股东发行私募EB，是私募EB的一种罕见应用方案，可看作一种利益平衡和持股比例调节机制。
私募EB的换股主动权是掌握在阿里手中的。如果阿里不换股，那么可保持“二股东”地位，定增完成后与大股东持股比例差距为8.12%。但如果阿里换股，不仅意味着阿里持股比例上升，也意味着大股东持股比例下降，阿里与大股东的持股比例差距将大为拉近，差距仅为2.12%。
3
三江购物的2017成绩单
根据业绩快报，三江购物2017年营收预计为37.77亿元，同比下降7.78%，归母净利润预计为1.08亿元，同比上升6.96%。
表面上看，三江购物营收下滑了，但这主要是业务结构调整的影响。根据与阿里的协议，三江购物停止了全部的香烟销售业务，关闭了部分盈利不佳的门店，短期内营收下滑是正常的。同时，三江购物的盈利质量也在上升：从2016年的21.34%，提升到2017年三季度的23.41%。
3.1三江购物的“存量”
定增迟迟未能完成，是三江购物转型最大的掣肘之一。原本按照定增计划，三江购物将获得阿里的15.21亿元资金，用于“超市门店全渠道改造”、“仓储物流基地升级建设”两大项目。
现在，三江购物的线下门店已经开始转型，只不过转型的幅度没有原计划那么大。
2017年，淘宝APP在江浙沪地区推出了“淘鲜达”，通过淘鲜达订购生鲜，享受1小时送达的服务。见下图：
“淘鲜达”的目标在于为盒马鲜生、三江购物这些阿里体系内的商超导流，且通过数据分析等手段提升体系内商超的效率。
三江购物再加上淘鲜达，相当于传统线下商超的硬件配上了更先进的“软件”，运转效率会更快。如果没有阿里入股，那么三江购物自己做APP系统将比较难成功，也无法享受淘宝的线上流量资源。
在淘宝导流之后，三江购物也继续加强生鲜商品的销售。从2013年-2017年，生鲜销售收入占零售业收入的比重分别为18.68%、20.61%、22.81%和23.35%，逐年上升。
这种模式可被视为精简版的“盒马模式”。相比盒马鲜生，三江购物差的是门店内的半自动分拣系统，配送时间也更长。但接入淘鲜达系统后，三江购物可在不进行大资本投入的情况下开展线上业务。这也是一种成本更低、更快见效的转型方式。
而对阿里而言，三江购物类似于苏宁电器，把这种区域性龙头商超的店面改造成“盒马”模式，将使得阿里的新零售体系覆盖面大为提高。盒马鲜生专攻城市中高档社区，那么三江购物等区域性龙头可以协助阿里拿下消费力更低、但地理范围更广的中小城市社区。
翻阅财报发现，2017年，三江购物与阿里巴巴产生了2230万元的关联交易。也就是说，三江购物与淘鲜达开展业务的金额其实并不是很高。
3.2三江购物的增量
目前三江购物最大的增长点，还是定增项目的落地。
三江购物非公开发行方案已过会，但仍未获得批文。原本按照定增计划，三江购物将获得阿里的15.21亿元资金，用于“超市门店全渠道改造”、“仓储物流基地升级建设”两大项目。
在“超市门店全渠道改造”环节，三江购物计划在浙江省内的122家门店都能进行智慧化升级改造，改造后的门店具备业务电商化、供应链智能化、配送时效化等特征，满足新一代消费者对配送到家业务的需求。
也就是说，三江购物起码有122家门店可以被改造成“新盒马”。即使成不了盒马鲜生，也能转型新模式的超市。新旧模式超市的营收对比见下图：
在“仓储物流基地升级建设”环节，三江购物的两块仓储物流基地将升级，采用先进的自动化控制系统和立体货架，完善供应链管理系统，提高仓库的空间面积、存取自动化率、物流配送能力，并通过对海量仓储信息数据进行收集与分析。
“线上线下结合”的新零售时代，线下门店如何提高辐射范围，物流系统建设是重点，也是新形态商超必备的硬件条件。
此外，募资的剩余资金1.24亿元，三江购物投入到全新门店的建设。采取的是“线上线下完全融合的全渠道超市”模式，与盒马鲜生的模式高度相似。
目前，三江购物是通过运营盒马鲜生4家浙江门店业务，学习新零售模式，未来，盒马鲜生浙江门店、盒马模式复制店都是三江购物运营的。阿里在浙江复制盒马鲜生模式也更加快捷。
4
新零售战*
阿里要建立覆盖全国的线下新零售网络，只靠重资本、精耕细作的盒马鲜生是远远不够的，需要更多线下商超的渠道支持。
但是，虽然针对线下商超的改造成本目前看起来不高，但改造进展是否顺利尚难判断。
在线上方面，淘鲜达模式在江浙沪探索出经验之后，复制全国是迟早的。如此一来，这样线上线下结合的平台才能够发挥出真正的“垄断”价值。
而阿里也已经入股高鑫零售（大润发），那么大润发是否也会携手盒马鲜生？对商圈要求极高的“盒马模式”未来是否真的能开满2000家门店？
对于三江购物来说，最大的悬念是，阿里的定增资金什么时候能到位。定增资金到位后，阿里的持股比例大幅上升，三江购物线下122家门店也能真正实现华丽转身。
新零售的变革刚刚开始，让我们拭目以待。
免责声明：本文根据公开资料撰写，华领观察无法保证公开资料的真实性。本文不构成任何投资建议。
三江购物间向极画与航天三江的关系
您好，三江购物和航天三江之间的关系是非常密切的。三江购物是由航天三江投资建设的，是航天三江旗下的一家大型购物中心。航天三江是中国最大的航天科技集团，拥有超过20家子公司，在航天科技、航空航天、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技、航天科技等领域都有深入的发展。三江购物是航天三江旗下的一家大型购物中心，拥有多种商品，涵盖食品、服装、家电、美容、健康、家居、汽车等领域，为消费者提供便捷的购物体验。三江购物与航天三江的关系是非常密切的
601116三江购物是生活用品吗？
1. 是生活用品。2. 因为601116三江购物是一家以销售各类生活用品为主的商店，包括食品、日用品、家居用品等，可以满足人们日常生活的各种需求。3. 此外，601116三江购物还提供便捷的购物环境和多种支付方式，方便人们购买所需的生活用品。人们可以在这里购买到各种必需品，满足日常生活的需要。
三江购物不记名卡怎么用
三江购物不记名卡是一种预付卡，适用如知于在三江购物枯橡碰平台内购物。用户可以在交费时购买该卡，卡内已经没谈包含相应的金额，可以直接用于支付宝、微信等移动支付，也可以用于购物消费，充值卡被认为是一种更方便的、使用更灵活的支付方式。不记名卡的优点在于节省了维护管理等各种费用，使用更为灵活且购卡的门槛也较低，劣势在于安全性较低，容易受到盗刷等不安全因素的影响，需要用户谨慎使用。用户可以在三江购物平台内选择“购物卡兑换”按钮，选择不记名卡进行支付即可。
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